Навички виживання в епоху Digital

Ми живемо в непростий економічний час. Автоматизація охоплює величезну кількість робочих місць, і позбавляє людей роботи. На це боляче дивитися, і ми бачимо, що ця біль проявляється на політичній арені у вигляді зростаючого економічного націоналізму, протестів проти глобалізації, голосування за Brexit в Великобританії і протекціоністської риторики минулої президентської кампанії в США.

Нерівність доходів зростає у багатьох країнах: кваліфіковані робітники заробляють більше за інших своїх колег, коли використовують передові інформаційні технології в своїй роботі. Деякі люди задоволені роботою в цих нових умовах, інші ж не раді змінам, які технології і глобалізація накладають на їхнє життя.

Бізнесмени та лідери думок повинні розуміти ці перспективи і підтримувати тих, хто хоче адаптуватися до цифрового світу. Так, в статті про штучний інтелект «March of the machines» («Марш машин»), опублікованій в The Economist, йдеться, чого саме технології – драйвери змін – вимагатимуть від працівників.

В основному це – емпатія і різні соціальні навички: «Оскільки технології змінюють навички, необхідні для кожної професії, робітники повинні будуть пристосовуватися до цього. Це означає, що освіта і навчання повинні стати досить гнучкими, щоб швидко й ефективно навчати людей новим навичкам. Для цього потрібно переглянути систему безперервної освіти та тренінгів на роботі, а також більш широко використовувати онлайн-навчання і відеоігри-симуляції. Штучний інтелект може допомогти в цьому, персоніфікуючи комп’ютерне навчання і виявляючи прогалини в кваліфікації працівників і можливості для їхньої перепідготовки».

Потрібні адаптивні лідери

Бізнес-лідери несуть відповідальність за адаптацію не тільки з комерційною метою, а й з урахуванням мінливих лідерських потреб своїх співробітників і команди. Якщо ми дійсно хочемо бути адаптивними лідерами, то повинні співвіднести свою лідерську поведінку з їхніми потребами: це не тільки їхня відповідальність адаптуватися до нас. Твердження, що ефективний лідер повинен бути готовий адаптувати свій стиль керівництва до потреб інших людей, – може змінити звички і обов’язки багатьох досвідчених керівників.

Які практичні кроки ми можемо зробити, щоб бути більш адаптивними? Ситуаційне лідерство (СЛ) – модель Херсі і Бланшара – є корисною відправною точкою для роздумів про підходи до керівництва. Ключовим инсайтом моделі є те, що немає єдиного кращого стилю для управлінця: ефективні лідери адаптуються до різних ситуацій відповідно до навичок і ставлення до роботи залучених людей, здійсненних завдань і обставин, які можуть вплинути на ситуацію. Модель СЛ передбачає чотири підходи, які адаптивний лідер може використовувати з різним ступенем напрямку і підтримки:

• Повчання або директивний підхід, при якому комунікація спрямована зверху вниз і лідер просто говорить людині, що робити і як робити.
• Коучинговий підхід більшою мірою передбачає двосторонню комунікацію, вплив, питання і діалог.
• Партисипативний підхід передбачає рівність між керівником і підлеглим, коли спільно приймаються рішення, при необхідності надається підтримка з слабо вираженою директивністю.
• Делегування – підхід, при якому лідер як і раніше бере участь у всіх процесах і несе за них відповідальність, але виконання обов’язків повністю передано підлеглому.

Кожен з цих «стилів» має право на життя, але будь-який з них не повинен стати єдиним стилем лідера. Складність в тому, що ми знаходимо «зону комфорту», стиль керівництва, який зручний нам, і відчуваємо при цьому себе комфортно. Звичка, вік та інерція дозволяють з легкістю використовувати тільки один підхід до керівництва. Насправді, це полегшує нам життя, нам подобається конкретний підхід, ми його добре знаємо. Та це не обов’язково послужить добру службу персоналу, яким ми керуємо. Чому ні?

Тому що наші співробітники постійно навчаються і розвиваються як професіонали. Якщо вони збираються підвищувати свій рівень і далі, бути продуктивними, мотивованими інноваторами, які вносять свій внесок в успіх компанії, – вони потребують нас, щоб рости разом з нами, і наш стиль управління необхідно адаптувати до їхніх мінливих потреб. Це можна порівняти з вихованням дітей, які ростуть і стають більш незалежними, і в міру їх дорослішання батьки змінюють манеру спілкування і взаємодії з ними. Звичайно, персонал – це не діти, але він також потребує адаптації в той чи інший період.

Повертаючись до вихідної точки, лідери відповідальні за адаптацію в цифрову епоху, але недостатньо просто сказати: «Цей стиль мені підходить, і я буду дотримуватися його». У швидко мінливому світі бізнесу, який вимагає гнучкого реагування та інновацій, «второваної стежки» недостатньо. Розгляньте модель ситуаційного лідерства і запитайте себе, як ви можете адаптувати свій лідерський підхід, щоб найкращим чином підтримати свою організацію.

Потрібні «вічні студенти»

Ринок праці швидко змінюється. Не так давно персонал був розділений на дві великі групи: робітників, які все робили своїми руками або використовували машини, і працівників розумової праці, які працювали з інформацією. Сьогодні завдяки інтернету знання стало товаром: і щоб отримати його – потрібен лише комп’ютер або смартфон. Тепер важливою навичкою є здатність швидко і безперервно навчатися і застосовувати знання до нових ситуацій і навколишнього середовища. Йдеться про працівників, які постійно навчаються.

У чому відмінність таких працівників від тих, хто знає, як вчитися? Вони замість того, щоб покладатися на статичний набір навичок або знань, здатні постійно вчитися і схоплювати знання на ходу, адаптуючи їх до мінливої ситуації і можливостей. Такі якості роблять їх більш цінними для своїх організацій, тому що вони можуть пристосуватися до умов, що змінюються на робочому місці і підтримувати творчість та інновації.

Отже, які конкретні кроки ми можемо зробити, щоб стати кращими учнями? Ми повинні визнати, що простого знання предмета вже не досить: керівники та лідери повинні стати «вічними студентами», щоб йти в ногу з постійними змінами та моделювати поведінку підлеглих. Ось чотири підказки для більш ефективного навчання:

• Задавайте питання і будьте готові просити про допомогу, якщо чогось не зрозуміли. Наші его і побоювання з приводу «статусу» можуть це ускладнити, але пам’ятайте, що хороші учні завжди задають питання.
• Вчіться у людей, які є більш досвідченими і знаючими. Відомим прикладом такого підходу є reverse mentoring (зворотне наставництво), при якому молоді, технічно підковані співробітники допомагають своїм зрілим керівникам дізнатися про ту чи іншу технологію.
• Отримуйте нові знання на курсах, онлайн-семінарах або займайтеся самоосвітою поза офісом. Відкриваючи розум для нових ідей і взаємодіючи з новими людьми, ми розвиваємо адаптивність.
• Будьте готові пробувати нові способи ведення справ. Звичка, вік та інерція не випускають нас із «зони комфорту» і змушують робити одне і те ж кожен раз. Це може бути ефективним лише в деяких випадках, але не сприяє навчанню або адаптивності. Будьте відкриті для нових підходів.

Потрібна емпатія

Світ починає усвідомлювати, що digital-революція, насправді, – палиця з двома кінцями: потужне технологічне лезо, яке може одночасно будувати і руйнувати відносини між підприємствами, співробітниками та споживачами. Втрати в перетягуванні каната між комерційними вимогами до швидкості і скороченням витрат, з одного боку, і людськими потребами відчувати свою причетність до справи, з іншого, – це лояльність, довіра й особиста участь.

Як пише The Economist: «Соціальні та особисті навички будуть також відігравати важливу роль. Коли робочі місця швидко втрачають актуальність, технології приходять і йдуть, а пенсійний вік збільшується, соціальні навички стають основою. Вони можуть дати людям перевагу – робити роботу, яка вимагає співпереживання і людської взаємодії – риси, що недоступні машинам»

Незважаючи на зусилля йти в ногу зі змінами, важко знайти ресурси для внутрішніх регулювань, час, щоб ввібрати глибокі зміни на особистих і соціальних рівнях. Ми пристосовуємось до нашого віртуального світу «на ходу», розбираємося, як ми повинні взаємодіяти з інформаційними технологіями, які все більше домінують в нашому житті. Іноді це може бути чудово, оскільки відкриває нові казкові способи економити час і гроші. Це може бути і страшно, коли інформаційні технології використовуються з небезпечними, недобрими намірами. І часто засмучує, коли до обіднього столу всі члени сім’ї приходять зі своїми гаджетами.

Пропоную три практичних кроки, які допоможуть закласти фундамент емпатії у вашій компанії:

• Розвивайте в своїй організації вміння слухати і бути толерантними. Прикладайте зусилля, щоб розвинути ці якості в інших, для цього самі будьте носієм такої поведінки, – і ви посієте емпатію, довіру і позитивну мотивацію.
• Більше спілкуйтеся з персоналом. Люди хочуть бути почутими, і особисті відверті бесіди – один з кращих способів розвинути емпатію і довіру. Але це має на увазі інвестиції у вигляді часу, уваги і зосередженості, чого часто не вистачає.
• Аналізуйте емпатію як елемент ланцюжка доданої вартості вашої компанії. Де і як краще використовувати автоматизацію і технології, а де слід зберегти особисту взаємодію? Емпатія і довіра є важливими характеристиками в бізнесі, їх варто розглядати як стратегічні активи у вашому ланцюжку створення доданої вартості.

Автор: Марк Браун (Mark Brown), письменник, викладач з лідерства в Thunderbird School of Global Management, автор книги The Empathic Enterprise: Winning By Staying Human In A Digital Age.

Джерело: www.management.com.ua