Щоб побачити шлях вперед, озирніться назад

Більшість бізнес-лідерів зосереджуються на майбутньому набагато більше, ніж на минулому. У зв’язку з такими швидкими змінами в галузях і економіках, керівники вважають, що їхня робота полягає в тому, щоб сприймати зміни та інновації, трансформувати свої організації та досліджувати нові кордони, а не підтримувати статус-кво. Експерти з управління підтримують такі погляди, часто вважаючи минуле перешкодою для інновацій.

Проте десятиліття досліджень компаній у всьому демонструють, що корпоративна історія може бути стратегічним і мотиваційним ресурсом. Якщо розглядати власну історію як орієнтир для роздумів і дій, то це насправді може сприяти прогресу таким чином, щоб забезпечити наступність і надати зацікавленим сторонам відчуття ідентичності, гордості та відповідальності як хранителів спадщини. Організації, які розуміють ці переваги, можуть озирнутися назад і віддати належне своїй історії, навіть коли вони прагнуть рухатися вперед і далі.

Як зазначає Сєрк Ібема, професор організаційних досліджень VU Amsterdam, заглиблення в історію не означає чисто ностальгічний погляд на корпоративне минуле, залишаючи його в рожевому сяйві. Це також не означає  відкидання традиційних організаційних ідей та практик як застарілих. Треба змусити себе прийняти обидві точки зору. Коли ви визнаєте складну історію вашої компанії та розмірковуєте про її суперечливі теми, ви формуєте більш детальне та витончене мислення та відкриваєте можливості використовувати минуле для просування бізнесу вперед.

Для пояснення цієї ідеї керівникам та їхнім командам варто згадати Санкофу – міфічного птаха з фольклору Гани, який зазвичай зображується таким, що повертає голову назад, щоб зберегти дорогоцінне яйце, тримаючи ноги вперед. Дійсно, слово санкофа (яке прийшло із племені акан) можна перекласти як «повернутися в минуле і винести те, що корисно».

Ціла низка корпорацій, від Carlsberg і Lego до Bühler і Johnson & Johnson, діють схожим чином. Вони культивували глибше розуміння етосу та духу свого засновника та використали ці знання, щоб сформулювати сучасну місію та цінності, навколо яких об’єдналися співробітники, клієнти, стратегічні партнери та інвестори. У найкращому випадку вони змогли створити відчуття священності, яке об’єднало зацікавлені сторони у прагненні до бажаного майбутнього, утворивши те, що соціолог Еміль Дюркгейм назвав моральною спільнотою. Вони знайшли дороговказ, який допоможе їм звільнитися від усталеної практики та намітити новий шлях, особливо під час кризи.

Щоб використовувати минуле як шлях у майбутнє, лідери повинні спочатку проаналізувати ранню історію компанії, дійшовши до глибокого розуміння того, як і чому вона виникла.

Вивчаючи лідерів і компанії, які досягли цього, можна визначити чотири кроки, які інші компанії можуть використати для своїх організацій.

По-перше, провести ретельний історичний аудит, виокремити з минулого ті елементи, які варто берегти, і викристалізувати їх у мету та цінності, водночас визначивши, що не слід зберігати чи повторювати.

Другий крок полягає в тому, щоб перевести минуле в дії, орієнтовані на майбутнє, використовуючи мету для формулювання стратегії, політику та операційні рішення, які залишаються вірними суті вашої компанії, водночас позиціонуючи її для майбутнього успіху.

По-третє, активізувати організацію навколо цих зусиль, з’ясувавши роль кожного в підтримці або зміні організаційної історії та легенди.

І четверте — підтримувати цей прогрес шляхом постійного перегляду, переосмислення та поглиблення зв’язку компанії з її історією.

Розкрийте священне в минулому

Щоб використовувати минуле як шлях у майбутнє, лідери повинні спочатку розкопати ранню історію компанії, дійшовши до глибокого розуміння того, як і чому вона виникла. Як припускає організаційний теоретик Майкен Шульц з Копенгагенської бізнес-школи та його колеги, розкопки можуть включати різні підпроцеси, такі як виявлення ключових елементів минулого, оцінка чи інтерпретація його в новому контексті сьогодення та відновлення його як «автентичного» для використання компанією.

Мета полягає в тому, щоб зрозуміти саму сутність або «душу» організації якомога краще — не лише засновницькі ідеали, амбіції та мету, якими надихалися зацікавлені сторони, а й цінності, які ґрунтувалися на ранньому мисленні та принципах чи евристиці та спонукали до повсякденного прийняття рішень. Багато найбільших і найвідоміших компаній сучасності досить молоді, тому для них розкопки в історії можуть бути неважкими. Але в компаніях, коріння яких сягає середини 20-го століття або раніше, лідерам доведеться старанно попрацювати.

Протягом двох років у 2000-х Йорген Віг Кнудсторп, тодішній генеральний директор Lego Group, глибоко копався в архівах тодішньої 70-річної компанії, вивчав життя її засновника Оле Кірка Крістіансена та зустрічався з працівниками-старожилами. Ці зусилля дали йому змогу краще зрозуміти початкову місію Lego — допомагати дітям брати участь у «хорошій грі», яка сприятиме навчанню та інтелектуальному зростанню. Він також зосередився на принципі, який успішно керував початковою діяльністю компанії, але в наступні роки заохочував непродуктивну тенденцію до перфекціоністського надмірного проектування: «Лише найкраще достатньо добре». Кнудсторп зрозумів, що мета активізації розвитку дітей через гру витримана. Але «лише найкраще» мислення має змінитися на безперервне прагнення до досконалості — від надмірної та шкідливої ​​уваги до деталей до більш цілісного погляду на високу ефективність, що принесе найбільшу користь кінцевим користувачам Lego. Ця робота призвела до драматичного повороту в долі компанії: дохід і чистий прибуток з 2010 по 2019 рік зросли більш ніж удвічі, а компанія зарекомендувала себе як один із найавторитетніших світових брендів.

Carlsberg, пивоварна компанія, заснована в 1847 році, пройшла подібний шлях у 1990-х і 2000-х роках. Девіз з його ранньої історії — «Semper ardens» або «Завжди горить» — став назвою та джерелом натхнення для нової лінії пива, а артефакти з корпоративних архівів були використані для її продажу. Пізніше латинська фраза стала основою для фірмового стилю компанії, яку деякі керівники називали її рушійною метою. У заяві 2010 року говорилося: «Ми ніколи не зупиняємося, завжди прагнемо кращого… Маючи сміливість пробувати, ризикувати, ми постійно підвищуємо планку. Ми не зупиняємось на варінні чудового пива. Ми створюємо краще майбутнє». Подібно до Sankofa, ця заява спрямована як у минуле, так і в майбутнє. Крім того, він чітко поєднує ностальгію за минулим з усвідомленням необхідності новизни, інновацій та ризику в інтересах прогресу. Починаючи з 2010 року, компанія Carlsberg продемонструвала високі продажі та відмінні фінансові показники.

Використовуйте минуле, щоб спонукати до дій, орієнтованих на майбутнє

Після того, як ви проаналізували минуле, щоб визначити, що слід прийняти, а що уникати, наступним кроком буде втілити це мислення в життя, визначивши сфери, де ваша організація може стратегічно розширити або побудувати свою історію, та інші сфери, де вона може вигідно розвиватися та намітити шлях. У цих зусиллях лідери повинні віддавати перевагу чесності та прозорості. Вони повинні концентруватися навколо хорошого і в той же час визнавати і відмовлятися від поганого.  

Немає універсальних вказівок для перетворення проведених вами історичних розкопок у дії, спрямовані на майбутнє. Натомість найкраще з минулого стає джерелом натхнення та компасом, а не картою. Щоб досягти цього, лідери повинні прагнути зрозуміти бізнес-намір, закладений у початкову мету та цінності їхньої компанії, а також те, як це втілилося в логіку, яку засновники та перші співробітники використовували у своїй стратегії та прийнятті рішень. Потім вони повинні дотримуватися тієї ж логіки.

Кнудсторп, наприклад, каже, що він прагнув повернутися до коріння Lego за допомогою «сучасної інтерпретації», яка може відійти від традицій у деталях. Групі під назвою Concept Lab було доручено створити абсолютно нові продукти, які, як сказав один керівник Lego, «очевидно були Lego, але ніколи раніше не бачили». Інша група зосередилася на розробці нових бізнес-моделей і, черпаючи натхнення шанувальників, створила лінійку продуктів Lego Architecture: моделі відомих пам’яток, таких як Тадж-Махал і Космічна голка, які продаються не дітям, а дорослим.

У деяких випадках лідери можуть свідомо дистанціюватися від великої частини свого організаційного минулого. Коли Дара Хосровшахі став генеральним директором скандальної Uber у 2017 році, він хотів відвести компанію від агресивної культури «технічного брата», яку пропагував її суперечливий засновник Тревіс Каланік. Хосровшахі проголошував нові цінності, зокрема «Ми робимо правильні речі. Крапка.” Щоб виконати цю обіцянку, він вжив низку заходів, покращивши заходи безпеки водіїв та залучив відомого активіста #MeToo в якості консультанта.

У той же час він не намагався викорінити етос Uber про інтенсивну конкурентоспроможність і готовність поставити під сумнів існуючі норми. Натомість він направив це в більш позитивний спосіб. Наприклад, нинішня місія Uber все ще викликає сміливість, зухвалість і нетерпіння щодо статус-кво, але вона поєднує ці якості з метою.  

Незважаючи на те, що культурна трансформація компанії триває, Uber помітила покращення у різноманітності співробітників: кількість жінок на керівних посадах зросла більш ніж на 11% з 2017 по 2021 рік. У своєму звіті про людей та культуру за 2022 рік компанія виявила, що 80% співробітників «вважають, що їхні особисті цінності відповідають цінностям і культурі Uber».

Об’єднуйте свою спільноту

Релігійні та політичні лідери зазвичай спираються на минуле, щоб узгодити зацікавлених сторін з новим і вдосконаленим баченням, показуючи їм роль, яку вони відіграють не лише у збереженні, але й у вдосконаленні традицій міцної моральної спільноти. Дослідження показали, що керівники компаній можуть так само представити сучасні амбіції та плани як продовження спільного пошуку реалізації ідеалів заснування компанії. У їхніх руках минуле надає автентичності поточним і майбутнім зусиллям компанії в процесі, який деякі вчені називають організаційним історизуванням.

Розпочавши зміни у своїй стратегії та організації, Lego створив музей у будинку свого засновника, щоб демонструвати продукти Lego протягом тривалого часу, роблячи історію компанії, постійну мету та цінності відчутними для зацікавлених сторін. Інші компанії викликали відчуття традицій і прогресу, відроджуючи продукти, які є культовими або втілюють основоположні принципи: наприклад, Volkswagen змінив дизайн свого Beetle, а McDonald’s знову представив класичні пункти меню. Коли ви розпочинаєте трансформацію, беручи до уваги історію організації, ви не просто нейтралізуєте негативних традиціоналістів, які опираються будь-яким змінам, ви також надаєте перспективним зацікавленим сторонам відчуття контексту та певних обмежень. Зрештою кожен починає відчувати зв’язок як з минулим, так і з майбутнім і прагне відповідально, але творчо продовжувати спадщину.

Головні виконавчі директори, зокрема, можуть використовувати свої трибуни, щоб досягти цього. Наприклад, під час свого першого року на чолі з Microsoft Сатья Наделла сказав, що розробник програмного забезпечення повинен «переосмислити багато з того, що ми робили в минулому для мобільного та хмарного світу, і робити нові речі». Це стало повторним відкриттям «душі Microsoft — нашого унікального ядра», яке «ґрунтується на вірі в те, що технології можуть створювати можливості для людей досягати своїх мрій». Таким чином він згуртував працівників навколо нової стратегії, даючи їм відчути, що вони є частиною чогось видатного. З 2014 по 2022 рік доходи Microsoft зросли з 87 мільярдів доларів до 198 мільярдів доларів, а її ринкова капіталізація зросла з приблизно 296 мільярдів доларів до приблизно 2 трильйонів доларів.

Підтримуйте зв’язок

Збереження зв’язку з минулим у спосіб, який надихає на дії та підтримує відчуття спадщини, є постійним завданням. Нові події та контекст, що постійно змінюється, вимагають періодичного перегляду історії компанії, і найкращі керівники розглядають їх як можливість відновити діалог з метою вдосконалення цілей і цінностей своїх компаній для стимулювання прогресу.

У 2010 році, коли приватна швейцарська фірма харчового та транспортного обладнання Bühler наближалася до свого 150-річчя, її голова правління Урс Бюлер попросив свого генерального директора Кальвіна Грідера відмовитися від ностальгічного погляду назад і натомість зосередитися на роздумах про наступні півтора століття організації. Грідер і його команда виконали вимоги, але, плануючи майбутнє, пам’ятали про основні цінності та бізнес-намір Бюлера. Це спонукало компанію прийняти нову мету — «інновації для кращого світу» з наголосом на екологічності, незважаючи на те, що вона зберегла свою історичну спрямованість на надання як комерційних, так і соціальних переваг. Протягом наступного десятиліття Bühler модернізувала свої методи виробництва, прийняла мету допомогти своїм клієнтам скоротити споживання води та енергії та відходів на 50% і підштовхнула інших зацікавлених сторін до екологічних інновацій за допомогою конференцій Networking Days, де закликала представників галузі працювати разом, щоб досягти прогресу.

Johnson & Johnson, фармацевтична компанія, є ще однією організацією, яка постійно переглядає своє засновницьке кредо — завжди ставити клієнтів на перше місце — щоб гарантувати, що це буде не порожній лозунг, а принцип, який завжди інформує про дії компанії. Під час офіційних сесій у 1970-х роках лідери досліджували, адаптували, а потім знову прийняли кредо, що допомогло J&J швидко й рішуче відреагувати, коли хтось додав в пляшки тайленолу ціанід, що призвело до смерті семи людей у ​​1982 році. J&J негайно відкликала 31 мільйон пляшок, скорочуючи її короткострокові прибутки, але зміцнюючи свою репутацію компанії.

Однак згодом увага до основоположних принципів і цінностей компанії ослабла, і в 1990-х роках відбулося десятиліття неефективності. Це спонукало нового генерального директора Алекса Горскі (нині виконавчого голову) знову повернутися до кредо, кинувши виклик і оновивши його, щоб забезпечити його актуальність. У 2013 році компанія відсвяткувала 70-річчя свого кредо, скликавши правління та керівників компаній, щоб переглянути та оцінити місію та цінності J&J. Через чотири роки фокус-групи співробітників запропонували подальші оновлення. У результаті цих зусиль компанія фактично зберегла своє кредо, але змінила його, щоб акцентувати увагу на таких темах, як різноманітність і більша глобальна місія охорони здоров’я.

Лише постійно взаємодіючи з минулим і переробляючи його заново, компанії можуть залишатися, як зазначив Горскі, «і своєчасними, і позачасовими».

Як би не було спокусливо ігнорувати минуле, намагаючись трансформуватися чи розвиватися, компаніям було б добре звернутись до своєї історії як до способу рухати їх цілеспрямовано вперед. Вони повинні черпати з цього натхнення та енергію, а також критично оцінювати його та з’ясовувати, яке підґрунтя можна використати для руху вперед та для створення інновацій.

Наші компанії зростають, коли ми плекаємо почуття спадщини, яке надихає всіх об’єднатися для досягнення високої мети. Для цього ми повинні пов’язувати сьогодення з майбутнім, реалізовуючи наші останні прагнення, залишаючись на зв’язку з тим, що є хорошим у нашій організаційній спадщині та душі. Давайте всі доторкнемося до глибокої мудрості, переданої Санкофою.

Автор: Ранджай Гулаті — професор ділового адміністрування Гарвардської бізнес-школи 1942 року, який отримав ступінь MBA Пола Р. Лоуренса. Він є автором книги Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies (Harper Business, 2022).