Що заважає учасникам тренінгу змінюватися? П’ять внутрішніх бар’єрів

Тренінги найчастіше проводяться для того, щоб реалізувати зміни на рівні навичок, умінь, установок, рідше – якостей і відносин особистості. Під час тренінгу учасники отримують і знання, хоча це не є специфічним завданням методу. Іншими словами, якщо наша задача – передати виключно знання, то тренінг проводити не потрібно. Тому на програмах підготовки тренерів багато уваги приділяється процесу створення такого середовища, яке викликає бажання змінюватися, аналізувати свій досвід. Не випадково в формулюваннях цілей тренінгу часто звучать такі слова, як вдосконалення, розвиток, засвоєння і т. п.

Однак досягнення цілей тренінгу часом ускладнюється через дисфункціональну поведінку учасників. Дисфункціональною поведінкою ми називаємо будь-який прояв учасника, яке заважає рухатися до цілей тренінгу.

Тренер зустрічається з різноманітними проявами психологічного захисту. Такий захист спрямований на зниження рівня важливості переживання, яке виникло в ситуації неможливості задоволення потреби.

Механізми психологічного захисту оберігають людину від усвідомлення різних негативних емоційних переживань і допомагають зберегти цілісність особистості. Оскільки на тренінгу ми ставимо цілі, пов’язані зі змінами, це погіршує ситуацію, підвищує ймовірність включення захисних механізмів у людей, які не готові змінюватися. Часто людина чинить опір, але при цьому не усвідомлює, чому і що саме вона робить.

Види бар’єрів:

1. Заперечення: інформація не сприймається

Заперечення – інформація, яка тривожить, не сприймається. Учасник тренінгу під час подачі зворотного зв’язку не сперечається і може здатися, що слухає те, що йому говорять. Насправді він не сприймає, точніше, не приймає інформацію. Про це можна судити по невербальних реакціях: інтонації, міміці.

На тренінгу креативності часто пропонується таке завдання: пишеться на аркуші фліпчарта 102 = 100 і далі йдеться завжди одна і та ж фраза: «У цьому виразі треба змінити місце розташування однієї цифри, після чого ми отримаємо арифметичну рівність». Під час обговорення часто виникає одна і та ж ситуація: коли рішення знайдене, тренер підтверджує правильність озвученого кимось рішення, але один з учасників говорить про те, що рішення некоректне, тому що у завданні було сказано «перенести з однієї частини рівності в іншу». І бувають випадки, коли, навіть незважаючи на запевнення інших учасників групи про те, що тренер говорив по-іншому, цей учасник залишається при своїй думці. Це приклад того, що потужний стереотип (кожен з нас в шкільні роки сотні разів переносить щось з однієї частини рівності в іншу) ставить бар’єр на шляху отримання інформації і, не впоравшись із завданням, учасник заперечує незручну для нього інформацію, ображається, що його точка зору не приймається.

2. Раціоналізація: захист самоповаги

Раціоналізація – обдумане пояснення людиною своїх вчинків, які в дійсності викликані причинами, визнання яких знизило б самоповагу. Як правило, цей вид захисту характерний для людей з більш високим інтелектуальним рівнем. Розумна людина завжди може пояснити, чому він саме так (наприклад, пасивно, не проявляючи ініціативи) поводився: «хотілося з боку подивитися, як поводяться колеги; я вже був в подібному завданні; не хотів полегшувати іншим завдання; не міг відключитися від робочих питань»і т. п. За сприятливою зовнішньою пасивністю часто стоїть страх помилитися, бажання виглядати успішним у будь-якій ситуації.

Інший ефект прояву раціоналізації на тренінгу – схильність міркувати, а не діяти. Пригадується один учасник управлінського тренінгу, який після того, як команда отримувала завдання, прагнув втягнути тренера в довге обговорення умов, на старті пояснюючи труднощі, пов’язані з вирішенням завдання, тим самим як би доводячи неможливість вирішення.

3. Проекція: переведення своїх бажань на інших

Проекція – несвідоме приписування іншій людині власних почуттів, бажань, в яких людина не хоче собі зізнатися. На тренінгу це може призводити до нападок на інших учасників або на тренера.

Наведемо приклади. У рольовій грі керівник доручає співробітнику складне завдання. Для спостерігачів очевидно, що співробітник під час діалогу поводився коректно, іноді навіть надмірно податливо. При цьому під час обговорення керівник, який сам в ході розмови зайняв вкрай домінуючу позицію, стверджує, що співробітник вів себе агресивно, не готовий був йти на компроміс.

4. Заміщення: перенесення дії на недоступний об’єкт

Заміщення – перенесення дії, спрямованої на недоступний об’єкт, на дію з доступним об’єктом. На тренінгу це, зокрема, може проявлятися в тому, що учасник, незадоволений рішенням керівника відправити його на тренінг, починає нападати на тренера. Або замість тренера, дії якого призводять до негативних переживань, учасник принижує колегу, кажучи йому образливі слова.

Пригадується давній випадок середини 1990-х років – початок дводенного тренінгу для директорів шкіл, які розраховували провести вихідні іншим чином, ніж вирішив комітет за освітою. Негативна реакція була настільки яскравою, що будь-які дії тренера викликали опір: «Навіщо нам знайомитися, ми і так майже всі один одного знаємо», «Ви теж вважаєте, що правильно у людей забирати їхні літні вихідні?». Ворожість і гнів, які небезпечно висловлювати відносно до адміністрації, були спрямовані на тренера. У цій ситуації відхід від плану був доречний. І коли можливість вільно вилити свої емоції і почуття була надана, учасники, через годину, самі прийняли рішення: «Ну, якщо вже ми все одно тут, давайте займемося справою».

5. Витіснення: забування неприйнятного

Витіснення (забування) – те, що неприйнятне для збереження привабливого образу «Я»: бажання, думки, почуття, що викликають тривогу, – йде в несвідоме. Витіснення лежить в основі дії й інших захисних механізмів особистості.

Треба враховувати, що це не просто забування, а саме витіснення неприємної інформації, яка завдає шкоди особистості. Наприклад, у зворотному зв’язку після рольової гри прозвучало: «ти не давав сказати іншим, просував свою точку зору, сперечався, починав фразу зі слова «ні ». У той час як всім оточуючим очевидно, що саме над цим людині треба попрацювати, він сам робить такий висновок: мені треба краще відстоювати свою точку зору, приводити зрозумілі аргументи. Таким чином, при витісненні люди продовжують робити те, що робили і раніше, утверджуючи себе в тих ідеях і вчинках, які приводили до невдач у взаємовідносинах з іншими.

На тренінгу для керівників одна учасниця попросила розібрати свій випадок невдалого керування молодим співробітником. Вона була вражена від того, що не може згадати в деталях жодної ситуації, описати поведінку і емоції цього співробітника. Тільки пропозицію стати на час рольової гри цим співробітником і відтворити хоча б частково його дії, допомогло відновити хід подій. Небажана інформація дійсно була витіснена зі свідомості цієї жінки, хоча зовні це виглядало як активна протидія спогадам і самоаналіз.

Цей механізм спрацьовує і після тренінгу. Людина забуває те, що причиняє незручність. І продовжує діяти, як звикла: «їхати по накатаній колії». Адже, щоб почати діяти по-іншому, наприклад, після тренінгу по тайм-менеджменту, треба визнати в собі риси людини, яка недостатньо знає свої цілі, пливе за течією, йде за обставинами і власними сьогочасними бажаннями.

Автори: Нина Хрящева и Ирина Марковская, Институт Тренинга — АРБ Про
Джерело: e-xecutive