Як правильно вимірювати результативність

Як казав легендарний керівник GE Джек Велч (Jack Welch), «що неможливо виміряти, тим неможливо управляти». Навколо вимірювання результативності та управління результативністю вже розвинулася ціла галузь. Популярні інструменти включають збалансовану систему показників (BSC), цілі та ключові результати (OKR) та X-матрицю Хосін Канрі. Хоча вони різняться за своїм підходом, їхня суть однакова: вам потрібні точні (або «SMART») показники для вимірювання результативності та управління прогресом.

У цьому висловлюванні більше правди, ніж здається на перший погляд. Тому що те, що ви вимірюєте і як ви це робите, багато говорить про те, як ви керуєте своїм бізнесом загалом і що ви вважаєте найважливішим в організації. Це нібито зрозуміло, але на практиці про це часто забувають і, як з’ясовується, не всі метрики однаково ефективні.

Три типи метрик

Кількість способів вимірювання результативності не обмежена. Якщо ви можете щось собі уявити, для цього буде метрика, яку ви зможете знайти. Однак існує три основних типи метрик:

  • Вимірювання завершення: підхід «контрольного списку» до вимірювання результативності, який вимірює, чи було завершено конкретне завдання і коли це сталося. Його основна увага приділяється виміру того, скільки зусиль було прикладено до чогось або було виконано конкретну дію або скоєно процес. Приклади: кількість скоєних дзвінків клієнтів, кількість завершених кроків у процесі або кількість годин, витрачених на щось.
  • Вимірювання ефекту: другий підхід можна назвати «вихідним» підходом управління результативністю. Він фокусується на вимірі результатів, результатів чи впливу того, що було зроблено. У цьому випадку процес і точні кроки не мають великого значення, важливі лише результати. Приклади: задоволення співробітників, фінансові результати, вуглецевий слід або Net Promoter Score (NPS).
  • Вимірювання компетентності: третій підхід полягає у тому, щоб більше зосередитися на «вхідній» стороні результативності. Замість того, щоб вимірювати процес (завершення) або результат (ефект), він фокусується на людях і на тому, чи є у них необхідні навички, особисті якості та мислення, щоб робити те, що потрібно. Цей тип заходів сфокусований на тому, чи дотримані правильні умови хорошої роботи організації. Приклади: оцінка навичок, особисті тести, тести компетентності або оцінка «360 градусів».

Перші два типи метрик мають більш кількісний характер і, як правило, є простішими у застосуванні, тому що їх легше зробити SMART (конкретними, вимірними, досяжними, актуальними та обмеженими за часом). Третій тип метрик більш відкритий і може бути складніше визначити. Але чи робить це його слабкішим підходом? Відповідно до загальноприйнятої думки, можливо, так, але це заслуговує на подальше вивчення.

Який підхід до управління результативністю кращий?

Нещодавно проведене невелике та ненаукове опитування LinkedIn показало, що 28% респондентів насамперед вимірюють завершення, 61% оцінюють ефект, 6% оцінюють компетентність, а ще 5% вказують, що вони використовують альтернативні типи показників.

Хоча ці цифри далекі від надійного наукового дослідження, вони дуже правдоподібні. Вони відповідають тому, що можна очікувати, керуючись бізнес-літературою та доступними інструментами: більшість людей зосереджено на вимірі ефекту, що робить його найбільш популярним підходом до управління результативністю. Крім того, вимірювання завершення привабливе своєю відносною прямолінійністю і простотою, і тому очікується, що воно також матиме досить високі оцінки. Але, як і у випадку з фастфудом, простота та популярність не обов’язково є добрими показниками якості.

Якщо ми більш детально розглянемо три підходи, то побачимо, що те, як ви вимірюєте результативність, значною мірою визначає переваги та цілі вашої компанії, а також те, як ви її розглядаєте та насамперед нею керуєте. Це є показовим:

  • У завершальному підході компанія насамперед сприймається як набір робіт чи дій, які потрібно виконати.
  • У ефект-підході компанія в основному є механізмом або «машиною» для отримання бажаних результатів.
  • При компетентнісному підході компанія розглядається як група людей із певними навичками, характерами та складом розуму, які працюють разом.

Отже, який із них кращий? У світлі Великої Відставки (Great Resignation) і широко поширеної ідеї про те, що ми живемо дедалі більше у VUCA-світі, найкращим може бути не найпопулярніший або не найдоступніший підхід. А саме — компетентнісний підхід.

Обґрунтування управління результативністю на основі компетенцій

Незважаючи на те, що з усіх трьох він найменш поширений, є переконливі підстави приділяти більше уваги підходу до управління результативністю, заснованому на компетенціях. Із трьох вищеописаних це найбільш орієнтований на людину підхід. Дехто вважає це вже само собою достатньою підставою для того, щоб назвати його найкращим методом, оскільки він ставить людей у центр уваги і, отже, етично чи морально перевершує інші.

Але і з традиційнішої точки зору на результативність бізнесу компетентнісний підхід має свої сильні сторони. Серійний підприємець і засновник Virgin сер Річард Бренсон (Richard Branson) абсолютно чітко про це говорить. Часто цитують такі його слова, як: «Якщо поставити співробітника на перше місце, клієнт за замовчуванням буде на першому місці, і, зрештою, акціонер теж за замовчанням буде на першому місці», «Знайдіть потрібних людей для роботи, і ви не помилитеся» і «Навчайте людей досить добре, щоб вони могли піти. Ставтеся до них досить добре, щоб вони цього не схотіли».

Підхід Бренсона передбачає, що управління людьми є ключем до хорошої ефективності бізнесу. Це також означає, що якщо люди працюють добре, будь-який інший тип результативності також автоматично покращиться. У період змін, коли цінні співробітники звільняються направо і наліво, це усвідомлення має вирішальне значення, якщо організації хочуть працювати — чи зберегти своїх людей і просто вижити. Це робить вимір результативності на рівні компетенцій з упором на навички, особистість та мислення людей важливішим, ніж будь-коли раніше.

Говорячи мовою управління результативністю, із трьох способів вимірювання підхід, заснований на компетентності, фокусується на найбільш «провідному» наборі показників ефективності, тоді як два інших є «відстаючими» показниками, при цьому вимір, заснований на ефекті, є найбільш відстаючим з усіх трьох. Коротше кажучи: компетентність спричиняє завершення, завершення спричиняє ефект. Це означає, що якщо ми хочемо щось змінити і чогось досягти, то слід починати з компетенцій людей. Решта — просто похідна — і тому, можливо, менш важлива.

Управління результативністю на основі компетенцій є більш гнучким та відкритим, ніж інші підходи. Це традиційно вважається слабким місцем, тому що, якщо все зроблено неправильно, це може спричинити двозначність і втрату фокусу. Але якщо все зроблено правильно, це буде найбільшим активом і силою, котрі може мати ваша компанія.

Бажані результати та процеси можуть швидко змінюватись та руйнуватися. Однак навички, особистість та мислення людей більш універсальні і, отже, є стабільнішою основою для управління результативністю у важкі часи. Коли люди володіють доволі загальним набором компетенцій для виконання різних видів діяльності та отримання різних результатів, можна дотриматися поради сера Бренсона: «Знайдіть потрібних людей для роботи, і ви не помилитеся».

Джерело: www.management.com.ua

Related Articles

Опанувати нову навичку можна в будь-якому віці. Ось чому цьому варто повчитись у немовлят. Уривок з книжки «Початківці» Тома Вандербільта

Одного разу чотирьохрічна донька журналіста Тома Вандербільта запропонувала батькові зіграти в шахи. Він погодився, хоча й мав суттєву проблему: грати в шахи не вмів. Так…

Responses

Your email address will not be published.