Компас підприємницької стратегії: 4 шляхи до успіху

Загальноприйнято вважати, що близько 75% стартапів не досягають успіху. Хоча в гру може вступити багато факторів, від відсутності грошей до нездатності витримати конкуренцію, найбільшим викликом для стартапів є, мабуть, боротьба за те, щоб досягти відповідності продукту ринку та знайти правильний шлях до успіху.

Протягом останніх кількох років Ерін Л. Скотт та Скотт Стерн викладають курс «Стратегія для стартапів: Від ідеї до впливу», курс програми MIT Sloan Executive Education, який допомагає підприємцям приймати правильні рішення для свого бізнесу на ранніх стадіях розвитку.

Спираючись на більш ніж двадцятирічні академічні дослідження з тисячами компаній та студентами Массачусетського технологічного інституту, Скотт і Стерн розробили системний підхід до лідерства в стартапах, який тепер викладений у новому підручнику «Підприємництво: Вибір і стратегія», написаному у співавторстві з Джошуа Гансом з Університету Торонто.

«Вибір лежить в основі підприємництва. Існує неймовірна потреба у створенні дієвих механізмів, які дозволять підприємцям орієнтуватися у своєму виборі та будувати саме ту компанію, яку вони хочуть», – сказав Скотт, старший викладач технологічних інновацій, підприємництва та стратегічного менеджменту.

«Мотивація нашої програми полягала в тому, щоб поставити підприємця та його ідею в центр уваги та узгодити конкуруючі поради, які підприємці отримують як різні альтернативні шляхи для своєї ідеї та своєї компанії».

Вибір правильного шляху до комерціалізації

Скотт і Стерн раніше виклали свою концепцію в статтях у Harvard Business Review та Quartz. Основна тема їхньої роботи: Хороша ідея може мати кілька шляхів до цінності, але одночасне використання багатьох шляхів часто приносить більше шкоди, ніж користі.

Ознайомившись з чотирма сферами підприємницького вибору – клієнтами, технологіями, організацією та конкуренцією – підприємці готові до освоєння «Компасу підприємницької стратегії» Скотта і Стерна. Ця система описує чотири стратегічні шляхи до комерціалізації, класифіковані за двома вимірами: орієнтація на існуючі компанії (співпраця чи конкуренція) та фокус інвестицій (виконання чи контроль).

• Інтелектуальна власність

Ця стратегія створює цінність для існуючих клієнтів партнерських компаній через генерування та розробку ідей. Вона застосовує співпраційну модель конкуренції, зберігаючи контроль через інтелектуальну власність.

• Архітектурна стратегія

Ця стратегія створює цінність для нових клієнтів, вибудовуючи новий ланцюг створення вартості, та орієнтує підприємство на конкуренцію і контроль.

• Ланцюг створення вартості

Ця стратегія забезпечує цінність для існуючих клієнтів партнерської організації, створюючи спеціалізовані функціональні можливості в її ланцюгу вартості через співпрацю та виконання.

• Підривна стратегія (Disruption)

Ця стратегія створює цінність для нових клієнтів, які недостатньо обслуговуються поточними пропозиціями, та орієнтує компанію на конкуренцію й виконання.

Зробити цей вибір може бути складно, враховуючи, що ці чотири стратегії часто суперечать одна одній.

Візьмемо приклад PillPack, онлайн-аптеки, співзасновниками якої є Еліот Коен, MBA ’13, та Ті Джей Паркер. Один шлях для компанії передбачав співпрацю з відомими роздрібними аптеками, такими як CVS і Walgreens (стратегія ланцюжка створення вартості); інший означав би конкуренцію з ними і роботу безпосередньо зі споживачами (архітектурна стратегія з елементами підриву).

Зрештою, PillPack обрала останній варіант. Це призвело до того, що початкові пріоритети підприємства стали зовсім іншими і закрило двері для партнерства з такими компаніями, як CVS і Walgreens, але відкрило двері для співпраці з новими учасниками ринку, такими як Amazon. Того дня, коли Amazon придбав компанію у 2018 році приблизно за 1 мільярд доларів, такі конкуренти як CVS, Walgreens і RiteAid втратили 11 мільярдів доларів ринкової капіталізації, зазначив Стерн.

Протестуйте дві стратегії, а потім оберіть одну

Для того, щоб зробити раціональний вибір як підприємець, Скотт і Стерн рекомендують послідовний навчальний процес, відомий як «випробуй дві, обери одну з чотирьох стратегій у межах компасу». Це систематичний процес, в якому підприємці розглядають кілька стратегічних альтернатив і визначають принаймні дві, які є комерційно життєздатними, перш ніж вибрати лише одну.

Як пишуть автори у своїй книзі: «Стратегії інтелектуальної власності та архітектурні стратегії варто тестувати підприємцям, які вважають за краще вкладати зусилля в розробку та підтримку власної технології; в той же час, ланцюжок створення цінності та підрив можуть краще працювати для лідерів, які прагнуть швидко реалізовувати свої ідеї».

Скотт навів приклад Віри Ванг як класичний приклад послідовного навчання. Будучи співробітницею Ralph Lauren і майбутньою нареченою у віці 35 років, Ванг сказала своїй команді, що вона відчуває, що існує невикористаний ринок для жінок старшого віку, які купують весільні сукні. Компанія не погодилася, тож Ванг відкрила власний магазин, але не одразу запустила свою лінію суконь.

За словами Скотта, Ванг заповнила свій магазин традиційними сукнями і запропонувала лише одну власну нову сукню. Мета полягала в тому, щоб побачити, які типи клієнтів зацікавлені, а також яка естетика в кінцевому підсумку продається, перш ніж вона почала розробляти свою нову лінію. «[Ванг] змогла взяти те, що вона дізналася про дизайн, клієнтів, комунікацію та цінову політику, і втілити це у своєму підприємстві», – каже Скотт.

Експериментуйте, перш ніж інвестувати

Модель послідовного навчання також може допомогти підприємцям виявити, що ідея не спрацює ще до того, як вони вкладуть у неї значні кошти. Taxie – стартап, заснований у вересні 2020 року студентами Массачусетського технологічного інституту, місія якого полягала в тому, щоб зменшити викиди вуглекислого газу в атмосферу, надаючи водіям в оренду повністю застраховані електромобілі. Компанія зробила все правильно – поспілкувалася з водіями каршерінгу в бостонському аеропорту Логан, сама стала водієм, придбала електромобіль і вдосконалила бізнес-модель. Цей ощадливий, заснований на гіпотезах процес експериментів, зрештою, дав їм змогу на ранній стадії зрозуміти, що потрібно згорнути підприємство.

«Вони зрозуміли, що бізнес чутливий до коливань операційних витрат, і команда засновників зрозуміла, що він не матиме того впливу на навколишнє середовище, якого вони очікували», – каже Скотт. Порівняйте цей досвід з досвідом гіганта прокату автомобілів Hertz, який відмовився від надання електромобілів в оренду водіям Uber через високі витрати на ремонт і неякісне виконання – і залишився з $245 мільйонами на рахунках.

Протистоячи ринковим рішенням, подібним до тих, з якими зіткнувся Taxie, стартапи часто намагаються розвернутися, але це рішення також пов’язане з певними труднощами. «Той факт, що ми бачимо, як люди змінюються, свідчить про те, що вибір має значення, – каже Стерн. «Повороти можливі, але вони не обходяться без витрат. Можливо, вам доведеться звільнити персонал або переглянути умови з інвесторами.

«Ми радимо підприємцям не боятися того, що їм, можливо, доведеться змінювати напрямок розвитку, але також розуміти, що якщо вони будуть робити це навколо основних стратегічних рішень, це потребуватиме часу та зусиль», – продовжив він. «У більшості випадків стартап має не так вже й багато шансів зробити це».

Переклад статті, джерело: mitsloan.mit.edu