Після коронавірусу: 7 позитивних ефектів для керівників майбутнього

Які можливості надасть пандемія Covid-19 сміливим керівникам?

Експерт з трансформації та викладач WU Executive Academy, професор Катрін Кестер, і голова департаменту додаткової освіти для керівників цього навчального закладу Хельга Паттарт-Дрекслер вважають, що криза Covid-19 забезпечить безпрецедентний імпульс для мегатрендів, поширених в сучасному діловому світі, і створить безліч можливостей для компаній та менеджерів.

Вони виявили 7 корисних ефектів від коронакризи для керівників.

1. Сміливі прокладуть шлях

Теперішню кризу можна порівняти з гігантською лупою. Операції і процеси, які ніколи не ставилися під сумнів в минулому, зараз ретельно вивчаються. Наприклад, сміливі лідери знову повертаються до питання про те, чи є самостійне прийняття рішень ознакою сили і чимось, чого інші від них очікують, або ж консультації з іншими людьми, які мають іншу думку, можуть стати більш ефективним способом управління.

Набирають обертів нові стилі керівництва – New Pay («нова зарплата»), наприклад, в більшій мірі фокусується на емоційні потреби співробітників, які останнім часом привертають увагу. Йдеться про «допомогу в підвищенні стійкості й супротиву», а не просто грошах. Інший приклад – правило 80/20: співробітники беруть на себе відповідальність за розподіл робочого часу на улюблені проекти (20%), і обов’язкові завдання (80%).

2. Невизначеність відкриває простір для творчості

На цей час ніхто не може сказати, що трапиться завтра. Компанії були змушені швидко реорганізувати свої робочі процеси, щоб зробити їх придатними для віддаленої роботи, цифрової та віртуальної комунікації. Зійти з второваної дороги завжди непросто, бо це створює відчуття невпевненості.

Однак урок, який слід винести з усього цього, полягає в тому, що завжди є щось, що можна отримати додатково. Невизначеність завжди відкриває новий простір – простір для творчості, появи нових ідей і розробки нових способів співпраці.

3. Довіряти, а не контролювати

Дослідження Deloitte в 2019 році показало, що 97% опитаних компаній вже створили для своїх співробітників можливість працювати з дому. Ця вражаюча цифра стає меншою, якщо дивитися на детальні результати: майже у 40% цих організацій можливість працювати віддалено була доступною лише для обраної групи співробітників. 85% відсотків компаній прагнули до того, щоб їх співробітники фізично були присутні в офісі. У посткоронавірусному суспільстві це може змінитися.

Протягом багатьох років дихотомія «довіра-контроль» була гарячою темою для керівників організацій. Тепер на законодавчому рівні компанії отримали припис підвищити довіру – і це спрацювало. Контроль, необхідний в бізнес-моделях індустріального суспільства, більше не потрібен. Щойно ми подолаємо кризу, важливо переконатися в тому, що ми більше не повернемося до старих звичок контролювати всіх і вся. Тепер нам потрібно усвідомити, як ми змінилися, надавши докази переваг нового стилю роботи для всіх. Більше не потрібно теоретизувати.

4. Уважно ставитися до інших

Соціальна взаємодія між людьми також змінюється. Тепер під час відеодзвінка люди рідше перебивають одне одного, щоб мати можливість зосередитися. Вони проявляють велику чуйність стосовно одне одного і слухають уважніше, ніж на зборах у фізичній присутності.

Внаслідок соціальної ізоляції і у зв’язку з необхідністю миритися з меншими витратами, люди стають більш уважними одне до одного. Більш помітними стають активні зусилля із прояву подяки і поваги, наприклад, висловлення вдячності людям, які виконують «системно значимі» роботи в умовах нинішньої кризи.

5. Нематеріальні цінності мають значення

Через коронавірус змінилися звички споживання і купівельної поведінки людей. Власний будинок і сад вже вважаються справжніми предметами розкоші. Тепер люди дуже цінують, якщо їхні колеги цікавляться, як у них справи. Все це показує, що справді важливо – цінності помітно змінилися.

Поточна криза – це шанс висунути на передній план нові цінності й почати піддавати сумнівам все те, з чим ми мирилися в минулому: чи повинна компанія, яка використовує короткострокову схему, дійсно виплачувати дивіденди своїм акціонерам? Давайте активно обговорювати такі питання. У минулому довіри було мало, тому був потрібний великий контроль. Але, схоже, настав час щось змінити, чи не так?

6. Вчитися по-новому ставитися до невдач

Лише дуже небагато компаній зможуть вийти з кризи без зниження оборотів і прибутку, а деякі і зовсім зникнуть. Ми не повинні розглядати такі випадки як окремі приклади невдач, а ставитися до них з солідарністю і бачити в цьому шанс дізнатися, як розвивається суспільство.

Поточна ситуація навчила нас тому, що наша нинішня економічна система недостатньо стійка до криз. Це розуміння є ключовим, тому важливо якомога швидше оговтатися від його шокуючого дії і почати експериментувати. У керівників зараз є шанс отримати для себе нові перспективи, відкриваючи нові можливості і пропонуючи нові підходи.

7. Керування «внутрішньою командою» матиме вирішальне значення

Щоб втілити в реальність новий стиль роботи, ви повинні почати з себе. Для менеджерів особливо важливо знати свої власні потреби: фізичні, розумові й емоційні. Треба зосередитися на тому, що Катрін Кестер називає нашою «внутрішньою командою».

У своїй книзі «United States of YOU» («Сполучені Штати Вас») Катрін Кестер наділяє окремі складові особистості антропоморфними рисами: Містер Майнд (Mr. Mind / пан Розум) взаємодіє з Бадді Боді (Buddy Body / приятелем Тілом) і Свідомим Я ( Conscious Me / внутрішнім спостерігачем).

«Всередині нас зосереджено так багато ресурсів. Покладатися виключно на розум в бізнесі, як це було досі, було б марною тратою ресурсів», – каже Катрін Кестер. До того, усвідомлення власного внутрішнього різноманіття допомагає менеджерам більше цінувати різноманіття оточуючих і, як наслідок, визнавати індивідуальний внесок всіх членів команди в загальну справу.

І що ж тепер?

Менеджерам варто міркувати над цими питаннями, витративши якийсь час на читання спеціальних коронавірусних оглядів на тему розуму й душі. Поки самоізоляція триває, команди по всьому світу спільно вивчають свої злети і падіння, вчаться взаємодіяти більш гнучко й ефективно. «Що працювало добре, а що ні? Що ми можемо отримати з цього і що ми можемо зробити по-іншому? » Ось питання, які ми повинні обміркувати зараз.

Источник: www.e-xecutive.ru