Шість парадоксів лідерства у постковідному світі

Щоб привести компанію до успіху в постковідному світі, лідер повинен поєднувати непоєднуване. Наприклад, одночасно бути скромним і здійснювати героїчні вчинки. Про парадокси сучасного лідерства, які підсвітив COVID-19, розповідають експерти.

Більшість – 69% – респондентів, яких ми опитали при підготовці дослідження «Глобальний огляд готовності компаній до кризових ситуацій» в 2019 році, гадали, що в найближчі п’ять років вибухне світова криза. Вони вважали, що причиною стане стрімке падіння фінансової системи або технологічний збій. І ось через дев’ять місяців після публікації дослідження несподіваний поворот: криза медицини і системи охорони здоров’я, тобто пандемія COVID-19, яка кардинально змінила світ.

Сьогодні керівникам доводиться долати цілий комплекс нових викликів і протиріч. Щоб успішно робити це, вони повинні поєднувати в собі суперечливі якості. Виникають шість парадоксів лідерства.

1. Скромні герої

Перший крок при відновленні – «полагодити все, що було зламано». Щоб оперативно і виважено реагувати на розвиток подій, керівники повинні відчувати впевненість в собі. Тоді вони зможуть приймати рішення і діяти в умовах глобальної невизначеності. Волночас варто якомога частіше звертатися за порадами до колег, сміливо визнавати свої помилки і коригувати курс в разі потреби. Керівники повинні стати «скромними героями» – це перший вид парадоксального лідерства.

2. Ефективні стратегічні виконавці

Коли COVID-19 поширився по всьому світу, керівники міжнародних компаній повинні були вести себе рішуче. У Китаї та Новій Зеландії, Німеччині та ПАР, а також у всіх куточках земної кулі на глав держав лягла величезна відповідальність – діяти в інтересах своїх країн і кожного окремо взятого громадянина. Кожен крок уряду перебував під пильною увагою, і це коли практично нічого не було відомо про те, як стримати поширення вірусу і перемогти його. Для прийняття термінових заходів були потрібні мужність і віра в свої сили навіть з урахуванням розуміння, що прийняте помилкове рішення може призвести до руйнівних наслідків. На ранньому етапі пандемії потрібно було діяти з величезною емпатією, делікатністю і відповідальністю, притому в умовах відсутності чіткого бачення, в якому напрямку треба рухатися.

Завдяки детальним консультаціям з медиками, економістами, епідеміологами, технологами та експертами в галузі охорони здоров’я потенційні результати всіх можливих сценаріїв дій ставали яснішими. Перед лицем виниклої невизначеності керівники легко могли б піддатися стресу, похитнутися, ледь приймати чіткі рішення й ефективно інформувати про них. Коригувати рішення, коли змінюються умови, теж важко.

У міру розробки планів дій керівникам було особливо важливо підбадьорити співробітників таким чином, щоб ті змінили свою поведінку і почали діяти колективно.

Щоб обмежити і усунути шкоду, завдану COVID-19, керівникам необхідно було зрозуміти загальну картину – характер пандемії, її глобальні наслідки, можливий діапазон результатів – і при цьому детально опрацювати процес стабілізації діяльності компанії, знову запустити роботу ланцюжків поставок і забезпечити можливість віддаленої роботи членів колективу. Інакше кажучи, вони повинні були стати дійсно «ефективними стратегічними виконавцями» – це ще одна категорія парадоксального лідерства.

3. Традиційні інноватори

У зв’язку з тим, що через COVID-19 держави були змушені запроваджувати режим самоізоляції, це відразу ж мало руйнівний вплив на багато підприємств і галузей. При прийнятті рішень керівникам компаній довелося знаходити баланс між забезпеченням безпеки своїх співробітників і зниженням негативних наслідків для стійкого розвитку і збереження бізнесу.

Деякі керівники захищали життєздатність компаній, тоді як інші насилу справлялися із завданням діяти оперативно і руйнували їхню репутацію. У періоди кризи легко загрузнути у вирішенні нагальних проблем, сконцентруватися на збереженні наявних активів і робити речі, що здаються очевидними для виживання. Але ті, хто чинив так, прогавили можливість діяти гнучко, позиціонувати себе для вирішення майбутніх завдань і зберегти взаємини з працівниками та клієнтами, які потребують моральної підтримки і надії.

Аналогічним чином компанії, які приділяли занадто багато часу питанням довгострокової перспективи, намагаючись визначити напрямок розвитку світової економіки, і розробляли стратегію, не впроваджуючи негайних заходів, незабаром можуть виявити, що їхній бухгалтерський баланс перебуває в жалюгідному стані, а ланцюжки поставок зруйновані. Якщо керівникам не вдалося впоратися з кризою в короткостроковому періоді, вони можуть зіткнутися з руйнівними наслідками для свого бізнесу, навіть якщо сформували абсолютно ясне бачення майбутнього.

Заходи, що вживаються у відповідь на поширення коронавірусу, вимагали значної імпровізації з перебігу справи – чи йшла мова про нові протоколи лікування або про винахід компаніями способів дистанційного надання послуг, які зазвичай виявляються в присутності клієнта. У багатьох випадках компанії, що мають тривалі традиції пропозиції продуктів і послуг найвищої якості, змогли швидко розробити продукти і послуги для задоволення нових потреб клієнтів. І вони зробили це, зберігаючи свою головну мету, навіть якщо основний бізнес закрився. В черговий раз ми побачили, як «традиційні інноватори» вирвалися вперед.

4. Технологічно підкуті гуманітарії

Технології зіграли важливу роль в адаптації організацій до нових реалій. У багатьох випадках технологічні платформи, які вже зробили величезний вплив на суспільство, змогли побачити стрімке зростання своєї міці, охоплення і вартості. Наприклад, за перші чотири місяці 2020 року акції Amazon і Netflix піднялися в ціні на 30%, а Zoom – вдвічі. Але були випадки, коли технологія не вносила співрозмірний внесок в розвиток суспільства. Керівники повинні були виявитись здатними усунути розрив між грубою силою технологій і потребами людей і розбиратися в питаннях емоційного інтелекту так само добре, як і в питаннях штучного інтелекту.

І очевидно, суспільство ніде не потребує технологічно підкованих гуманітаріїв так, як в загальній системі освіти, яка щодня зачіпає життя мільярдів людей. Пандемія COVID-19 змусила школи, коледжі та університети в найкоротші терміни повністю закрити доступ до своєї фізичної інфраструктури, змусивши молодих людей здобувати освіту не виходячи з дому. Нам ще невідомо, які наслідки матиме такий різкий перехід, але в багатьох випадках учні залишилися наодинці з собою – без структурного підходу, дисципліни, психічної та емоційної підтримки, яких так потребували і які в іншому випадку знайшли б в школі чи вузі. І хоча цілком можливо в електронній формі надавати зміст навчального курсу і віртуально тестувати отримані знання, самі по собі технології не можуть забезпечити повноцінну освіту. Не маючи можливості будувати відносини, стикатися з проблемами, налагоджувати живий діалог і отримувати знання в рамках орієнтованої на людину педагогічної системи, від яких залежать результати навчального процесу, учні багато втрачають. Треба подбати про те, щоб ці людські потреби були принесені в жертву технологій з нагальних міркувань.

5. Керівники, які діють на місцевому рівні і мають глобальне мислення

Поки суспільство намагається засвоїти величезний обсяг інформації, якою стали обмінюватися люди в умовах пандемії, у нас є можливість перебудувати світ. Місцеві громади згуртувалися, щоб протягнути руку допомоги соціально незахищеним верствам населення та підтримати підприємства малого бізнесу, схильних до ризику зникнення. На корпоративному рівні компанії були змушені піклуватися про свої кадри на місцях, тому що держави в різні терміни ухвалювали різні заходи проти поширення вірусу. Розрив міжнародних ланцюжків поставок привів до того, що багатьом підприємствам довелося перебудувати свою роботу в умовах закритих кордонів.

Сьогодні нам більшою мірою, ніж будь-коли раніше, потрібні керівники, які розбираються в глобальних факторах, ринкових структурах і соціальних потребах і крім цього здатні проявити реальну турботу про свою спільноту, продемонструвати розуміння її потреб. Нам потрібні керівники, які діють на місцевому рівні і мають глобальне мислення.

6. Щирі політики

Коронавірус не визнає кордонів і не чекає запрошення, щоб вдарити по будь-якій країні. Ніхто не може відчувати себе в безпеці до тих пір, поки практично у кожного не з’явиться імунітет. Для розробки, виробництва і поширення вакцини і ліків потрібно безпрецедентне міжнародне співробітництво. Водночас величезна різноманітність культур, моделей поведінки і систем охорони здоров’я в усьому світі робить необхідним пошук заходів боротьби з вірусом в першу чергу на місцевому рівні.

Тепер, коли вплив пандемії у всьому світі починає знижуватися, нагальна потреба в перебудові компаній для майбутнього процвітання одночасно відкриває можливості для перегляду методів їхньої роботи. Для досягнення успіху компаніям потрібні керівники, що володіють достатнім досвідом і знаннями, щоб впливати на думку найширшого кола зацікавлених сторін і при цьому зміцнювати довіру. Для впровадження змін, які одночасно є глибоко осмисленими і жорсткими, будуть потрібні такі кадри, кого можна назвати «щирими політиками».

Шість парадоксів лідерства – це немало для будь-якої людини. Вже зараз ми очікуємо від керівників надто багато. Вони повинні добре розбиратися в бізнесі, розуміти, як працюють складні системи, і забезпечувати ефективну інформаційну взаємодію. Визнання існування цих шести парадоксів ускладнює комплекс компетенцій ще на кілька рівнів. Було б неймовірно важко знайти когось, хто втілював би в собі всі ці якості. Зрештою, керівникам властиве все людське: вони не ідеальні, складні по натурі, схильні до зривів і розчарувань, але, оскільки мають людські якості, здатні швидко вчитися і розвиватися.

Отже, оцініть свої власні лідерські якості. Які ваші сильні сторони і, що не менш важливо, слабкі місця? Чи характерні для вас уже зараз деякі з цих суперечностей? Люди зазвичай не приділяють властивостям, до яких не схильні, таку ж увагу, як до тих, до яких схильні. Що ще гірше, вони часом не поважають тих людей, які це роблять. Щоб знайти реальний баланс між парадоксальними аспектами, керівники повинні навчитися поважати тих, кого хвилює те, що не хвилює їх самих, і навчитися успішно працювати з ними.

Автор: Блер Шеппард, Сюзанна Енфілд

Источник: inteoz.ru