Як перестати делегувати і почати вчити

Арт Маркман: як професор коледжу, я регулярно навчаю аспірантів. У психології та більшості галузей науки студенти отримують призначення на проект на ранній стадії навчання і набувають ключових навичок за допомогою моделі учнівства. Багато з них переходять до проектів, пов’язаних з більш конкретними дослідницькими цілями, і врешті-решт вчаться розробляти власні дослідження – повільний і кропіткий процес. Кожен крок, від розробки ідеї і дизайну до аналізу даних і звітності, вимагає великого нагляду. Зазвичай для директорів лабораторій було б швидше найняти працівників для проведення цих досліджень, або ж робити всю важку роботу самим.

Але хто тоді навчатиме наступне покоління науковців?

Менеджери, які мають труднощі з делегуванням завдань, можуть багато чому навчитися в цьому процесі – особливо якщо ваше робоче навантаження стало непосильним, або вам потрібен хтось, хто підмінить вас, коли вас не буде в місті. Найскладніше в делегуванні завдання комусь іншому – це віра в те, що він виконає його якісно. І багато менеджерів неохоче перекладають свої обов’язки на когось, хто може не виправдати цих очікувань.

Але в такому підході є проблема. Менеджерам потрібно перестати думати про перекладання обов’язків як про делегування – і крапка. Якщо ви так думаєте, то ви будете доручати своїм співробітникам завдання високого рівня лише тоді, коли у вас не буде часу на їх виконання. До того часу ви продовжуватимете робити все самостійно. Така поведінка не є чимось незвичайним. Зрештою, ви, ймовірно, краще виконуєте свою роботу, ніж ваші безпосередні підлеглі, які мають менше досвіду у вашій ролі.

Проблема такого стилю делегування полягає в тому, що він налаштовує ваших співробітників на невдачу. Тренер не випустить спортсмена на велику гру, не потренувавши його перед цим. Менеджери повинні дотримуватися такого ж менталітету. Коли ви доручаєте комусь завдання вперше – без попередньої підготовки – просто тому, що ви не можете його виконати, його шанси на успіх невеликі. Ви також ризикуєте зашкодити командному духу. У працівників може скластися враження, що вони не здатні виконувати складну роботу, якщо їх занадто перевантажити завданням.

Якщо ви керівник, то центральною частиною вашої роботи є навчання та розвиток людей. Це стосується і людей, які хочуть одного дня зайняти керівну посаду, подібну до вашої. Коли ви стаєте тренером, а не менеджером, який делегує роботу, ви, природно, будете шукати способи передати трохи більше відповідальності людям, які працюють на вас. І тим людям, які докладають зусиль і виявляють здібності до роботи, слід давати більше можливостей спробувати нові, складніші завдання.

Для початку спробуйте визначити, хто у вашій команді справді хоче просунутися в організації, і визначте їхні основні сфери інтересів. Складіть для них план розвитку і запишіть навички, які їм знадобляться для досягнення поставлених цілей. Потім зосередьтеся на тому, щоб давати їм завдання, які вимагають цих навичок, а також будь-які завдання, які, на вашу думку, їм цікаво дослідити. Часто людям потрібен поштовх, щоб зосередитися на своїх слабких сторонах – особливо тих, які, на їхню думку, виходять за межі їхньої компетенції.

Структуруйте досвід таким чином, щоб ваші співробітники могли працювати над виконанням складних завдань. Дайте їм серію тренувальних сесій. Коли ви вперше ознайомлюєте когось із завданням, можливо, ви захочете, щоб вони спробували виконати його разом з вами. Просто дозвольте їм бути вашою тінню, поки ви пояснюєте деякі ключові моменти. Потім дайте їм частину завдання для самостійного виконання під вашим наглядом. Дозвольте їм нести повне навантаження лише тоді, коли відчуєте, що вони готові.

Наприклад, ви можете навчити когось, як проводити щотижневі наради, поки вас немає вдома. Почніть з навчання, коли ви перебуваєте в офісі. Нехай вони подивляться, як ви формулюєте порядок денний і продумуєте питання, які будуть обговорюватися. Потім, наступного разу, дозвольте їм скласти власний порядок денний, але критикуйте його. Дайте їм можливість провести частину зустрічі під вашим керівництвом. Таким чином, вони будуть готові провести повну зустріч самостійно, коли прийде час. Таким чином, ви одночасно допомагаєте своїй команді досягти кар’єрних цілей і навчаєте їх брати на себе частину ваших власних обов’язків.

Навчання деяких з ваших прямих підлеглих вимагає певних зусиль. Це займе додатковий час у вашому і без того напруженому робочому тижні. Спочатку вам доведеться ретельно перевіряти їхню роботу, щоб переконатися, що вона відповідає вашим стандартам. Вам доведеться навчати їх не лише тому, як виконувати завдання, але й тому, чому вони виконують їх саме так. Вам доведеться просити їх допомогти вирішити будь-які проблеми, що виникають у процесі роботи, адже саме на практиці вони вчаться. І ваша власна продуктивність може сповільнитися в результаті часу, який ви витрачаєте на наставництво інших.

Однак, коли ви зробите таке навчання регулярною частиною своєї роботи, делегування завдань стане легким. Ви створите команду надійних колег, які зможуть втрутитися і допомогти, коли ви перевантажені або перебуваєте поза офісом. І, як додатковий бонус, ви також підготували своїх наступників. Зрештою, як каже стара приказка, якщо вас не можна замінити, вас не можна підвищити.

Автор: Арт Маркман, доктор філософії, професор психології та маркетингу імені Аннабель Іріон Воршем в Техаському університеті в Остіні та директор-засновник програми “Людські виміри організацій”. Він написав понад 150 наукових праць на такі теми, як аргументація, прийняття рішень та мотивація. Його остання книга – “Примусьте свій мозок працювати: Використання когнітивної науки, щоб отримати роботу, добре її виконувати та просуватися по кар’єрних сходах” (HBR Press).

Источник: hbr.org