Як приймати рішення, коли навколо нічого незрозуміло

Пандемія, війна, втрата співробітників, замовлень, постачальників і партнерів – все боляче бʼє по бізнесу. Тому одне із завдань керівника – не тільки опікуватися операційною діяльністю, а й уміти ухвалювати зважені рішення в умовах, коли складно навіть сформулювати проблему.

Почуття та емоції теж джерело знань

Цікавий факт: із середини XX століття обчислювальні потужності машин зросли в трильйон разів, але наш мозок не змінився. Світ не просто змінюється, він ускладнюється, тому з кожним роком і десятиліттям плисти за течією стає все складніше. Щоб ефективно вести за собою команду, керівнику потрібно самому вчитися йти вперед – нехай навпомацки, нехай нетвердо, але йти, незважаючи ні на що.

Наприкінці XX століття вчені Массачусетського технологічного інституту досліджували досвід підприємців із Кремнієвої долини, щоб дізнатися, як ті у швидко мінливому світі знаходять рішення, що впливають на тенденції, а не слідують за ними. Їм вдалося поговорити з лідерами таких компаній, як Google, HP, Xerox і багатьох інших, – результатом дослідження стала теорія U.

Згідно із запропонованою концепцією в умовах невизначеності найкращим інструментом для ухвалення рішення є почуття та емоції. Це дивно, адже здавалося б – ухвалення зважених рішень та їхня емоційна оцінка несумісні. Хоч і кажуть «слухай своє серце», «чини, як підкаже інтуїція», ми все одно намагаємося ухвалювати рішення, спираючись на факти та логіку. А теорія U, навпаки, пропонує не тільки ухвалювати рішення раціонально, а й зробити свої емоції та почуття рівноправним джерелом для відповідей.

Теорія U називається так, бо за принципом роботи крива концепції нагадує англійську букву U. Уявіть собі півколо – так виглядає процес ухвалення рішень. Він починається з етапу аналізу минулих патернів і досвіду, далі переходить у спостереження, потім провалюється в паузу – у цей час ви роздумуєте і рефлексуєте, а далі йде реакція.

З першого разу пояснення може здатися трохи сумбурним, тому розберемо процес докладніше, так стане зрозуміліше.

Зміна гігантів – зміна мислення

Теорія U пропонує ухвалювати рішення на підставі бажаних цілей і планувати свої кроки з упором на минуле. Наведемо як приклад мережу магазинів «Блокбастер». Ще років тридцять тому ця мережа була одним із лідерів відеопрокату, а 2010 року розорилася. Це сталося з вини компанії «Нетфлікс».

По-перше, «Блокбастер» не звернув увагу на появу наприкінці 1990-х нового гравця і почав конкурувати з «Нетфліксом» через кілька років, коли вже було пізно. По-друге, «Нетфлікс» швидко змінив бізнес-модель, перетворившись із сервісу з прокату фільмів на онлайн-кінотеатр. «Блокбастер» до такого повороту готовий не був і до останнього залишався вірним прокату зі штрафами за прострочення.

Найгірше, що за кілька років до банкрутства новий директор, який у минулому розвивав офлайн-магазини, обрав стратегію розширення мережі. Це остаточно добило «Блокбастер», як і весь ринок кінопрокату. Тоді новому гендиректору ідея з розширенням мережі здавалася хорошою: він не припускав банкрутства і думав, що приймає правильне рішення. Адже тоді магазинів буде більше, прокат кіно стане доступнішим. А зараз це рішення здається нам провальним і навіть дурним.

Такі ж помилки робили колись Nokia, Motorola, Yahoo та багато інших гігантів, які шукали успіху тут і зараз і не передчували майбутнє.

Теорія U, навпаки, рекомендує ухвалювати рішення, які безпосередньо впливають на майбутнє компанії або одного з напрямів, виважено, орієнтуючись на думки, почуття та інтуїцію.  

Етапи теорії U

1. Доскональне вивчення ситуації та вступних даних. Перш ніж розв’язувати проблему, варто розібрати велику кількість невідомих: хто зацікавлені особи і які їхні вигоди, як вони пов’язані між собою і взаємодіють. Помилка на цьому етапі – отримавши інформацію, одразу вигадувати рішення. Чому?

2. Тому що другий етап – пауза. Цей етап зазвичай ми пропускаємо, особливо в стресовій і шоковій ситуації: хочемо одразу діяти, намагаючись якнайшвидше позбутися проблеми. Але насправді потрібно на деякий час від неї відсторонитися і подивитися збоку, або, як іще кажуть, переспати з думкою, щоб позбутися тривоги й ухвалити обдумане рішення.

Тому, після того як ви отримали достатньо інформації, її потрібно відпустити і перейти до роздумів. Здається, що це легко, але насправді для лідера нічого не робити – складніше, ніж діяти.

3. Третій етап – синхронізація інформації та почуттів. Пауза впливає на розумову систему як перезавантаження: після того, як тривоги вщухнуть, з’являться нові ідеї, і на думку прийдуть більш правильні рішення. На цьому етапі до інформації важливо додати почуттів: зрозуміти, що ви насправді думаєте про те, що відбувається, як насправді ставитеся.

В останню чергу йдуть розв’язання проблеми та його реалізація: ідеї, що виникли в голові, ви з командою компонуєте і збираєте в працююче рішення, яке можна з чистою совістю назвати зваженим.

Насправді в теорії U немає чогось інноваційного та складного, і в цьому вся принадність. Вам не потрібно влаштовувати стратегічні сесії біля моря або напиватися до безпам’ятства, щоб вирішити складну проблему. Достатньо просто аналізувати і розбивати ухвалення рішення на невеликі, зрозумілі етапи, які дадуть вам змогу діяти розумно і бути впевненим у своїх діях.

Ну і будемо сподіватися, що колись ми досягнемо омріяної стабільності, коли знову буде можливо робити складні та довгострокові прогнози, або хоча б видихнути з полегшенням. Ну а поки це не так і світ мінливий, нам залишається лише адаптуватися. І застосовувати теорію U.