Динамічна організація праці, просте пояснення

Дональд Кіфер зіткнувся з кризою незабаром після приходу на посаду старшого віце-президента з операцій у компанію Intermatic, що виробляє промислові таймери: своєчасність поставок була нижчою за 60 %. Одного ранку він зібрав своїх керівників і сказав їм, що хоче, щоб вони негайно взялися за детальне розслідування причин такого стану речей.

До середини дня команда виявила проблеми практично у всіх сферах: місцезнаходження запасів, документація, упаковка, митниця, транспорт. Замість того, щоб скаржитися або ігнорувати їх, вони почали їх вирішувати. Вони також виявили та вирішили проблеми з постачальниками. Показники відправлень почали поліпшуватися.

Через чотири місяці кількість своєчасних відправлень перевищила 90%, що було рекордом для компанії. Більшість організаційних проблем зникла. Співробітники почали зосереджуватися на більш довгострокових, стратегічних питаннях. Зрештою, керівники та менеджери першої лінії повідомили Кіферу, що йому більше не потрібно відвідувати щоденні наради, оскільки ситуація стабілізувалася настільки, що його співробітники можуть самостійно керувати процесом.

Найголовніше, що всі чітко розуміли очікування Кіфера, оскільки він сам їх продемонстрував: бути в курсі повсякденної роботи, допомагати співробітникам вирішувати проблеми, що заважають роботі, і не сидіти склавши руки, звинувачуючи інших у невдачах. Знайдіть проблему і допоможіть її вирішити. Не варто недооцінювати вплив щоденного вирішення дрібних, але важливих проблем.

«Має бути кращий спосіб»

Зараз Кіфер, який є викладачем у Школі менеджменту MIT Sloan, ділиться своїм досвідом роботи в Intermatic та інших компаніях у новій книзі «Має бути кращий спосіб: як досягати результатів і позбутися того, що заважає справжній роботі», яку він написав у співавторстві з професором MIT Sloan Нельсоном Репеннінгом. Разом вони створили та вдосконалили принцип динамічного проектування праці — процес постійного практичного вирішення проблем, який наголошує на безперервному вдосконаленні та «допомагає вгамувати хаос повсякденної роботи», як зазначено у вступі до книги.

Кіфер і Репеннінг вдосконалювали концепцію динамічного проектування праці з моменту їхньої першої зустрічі в 1996 році. Кіфер керував заводом Harley-Davidson, відповідальним за виробництво двигуна Twin Cam 88, а Репеннінг щойно прийняв свою першу посаду в MIT Sloan. Протягом наступних десятиліть вони вдосконалювали свою філософію трансформації організацій, консультуючи компанії в таких галузях, як освіта, охорона здоров’я, банківська справа, енергетика та соціальні послуги.

«Коли керівники докладають зусиль, щоб зрозуміти, що сприяє успіху, це ідеальний спосіб побудувати довіру та залучити співробітників», — сказав Репеннінг, директор факультету Центру лідерства Массачусетського технологічного інституту. «Такі можливості — на вагу золота, якщо ви прагнете створити більш продуктивну культуру».

Що таке динамічне проектування праці?

У книзі «Має бути кращий спосіб» динамічне проектування праці описується як «подібне до поступового переходу до здорового способу життя, яке є систематичним і дозволяє уникнути швидких, але нестійких результатів модних дієт». Мова не йде про виїзні семінари з фірмовими сумками та надихаючими спікерами. Мова йде про те, щоб діяти як вчений або інженер, щоб виявляти та вирішувати бізнес-проблеми — «займаючись постійними експериментами, щоб постійно відкривати нові та кращі способи виконання роботи вашою організацією», пишуть Кіфер і Репеннінг.

Незалежно від того, усвідомлюють це організації чи ні, вони, як правило, приймають динамічний дизайн праці у відповідь на кризу. Існує чітко визначений пріоритет, і керівники усвідомлюють важливість відкласти вбік посади та его, щоб виконати завдання. Коли навесні 2020 року Інститут Броуда перейшов від секвенування геному до тестування на COVID-19, керівники працювали на лінії тестування, заповнюючи пробірки в одну хвилину і вирізаючи етикетки в наступну.

Репеннінг порівняв цю ситуацію з вулицею на ранок після снігопаду, коли сусіди радо діляться лопатами та снігоприбиральними машинами, щоб усі могли знову рухатися далі. «Завдання настільки велике, що люди, швидше за все, об’єднаються, щоб вирішити єдину проблему, яку їм потрібно вирішити, — сказав він. — Усі інші турботи відходять на другий план».

Чому традиційна організація праці не працює в сучасних організаціях

Однак, як тільки криза минає, організації, як правило, повертаються до старих методів роботи. Проекти зупиняються. Проблеми накопичуються. Починаються звинувачення.

За словами Репеннінга, динамічна організація праці покликана вирішити дві основні проблеми сучасних підприємств. Перша полягає в тому, що багато поширених систем управління та робочих процесів базуються на припущенні, що світ є статичним. Візьмемо, наприклад, річний бюджет: його розробляють багато менеджерів під час численних зустрічей протягом багатьох місяців, затверджують до початку фінансового року — і він стає застарілим при перших ознаках нестабільності ринку, порушення ланцюгів постачання або появі нового клієнта.

Коли обставини неминуче змінюються, працівники, які мотивовані виконати роботу, не мають іншого вибору, як знайти власний спосіб робити речі по-іншому. Тобто вони створюють обхідні шляхи.

«Обхідні шляхи є приватними, і інші не можуть ними скористатися», — сказав Репеннінг. «Вони вирішують проблему в короткостроковій перспективі, але не в довгостроковій».

Ці недокументовані обхідні шляхи поширюються і сприяють хаосу. Без чіткого потоку продуктів або інформації через систему керівникам надто легко прискорити реалізацію своїх улюблених проектів за рахунок тих, що вже знаходяться в роботі. Команди залучають усіх співробітників — часто до вечора та у вихідні — для вирішення проблем, яких можна було б уникнути, якби процеси були правильно сплановані і обхідні шляхи не були необхідними.

Репеннінг і Кіфер називають це режимом «гасіння пожеж». «Це погано для економіки, це призводить до непродуктивності організацій і змушує вас боятися приходити в офіс», — сказав Репеннінг.

Кращий спосіб: п’ять принципів динамічного проектування роботи

Існує п’ять основних принципів динамічного проектування роботи. Репеннінг підкреслив, що вони представляють «постійні, поступові зусилля», на відміну від негайних і глобальних змін. За його словами, мета полягає в тому, щоб «створити систему, яка виявляє наступну проблему, яку повинні вирішити всі, і зробити роботу самодіагностичною».

Вирішуйте правильну проблему — і вирішуйте її правильно. Керівники, як правило, зосереджуються на великих ініціативах, які обіцяють великі прибутки і вирішують великі проблеми. Виявляється, що менші ініціативи «стають двигуном, що рухає більші постійні перетворення», згідно з «There’s Got to Be a Better Way».

Один із прикладів: для панамського виробника коробок Corporación Industrial такі зміни, як перегляд графіка обіду (щоб гофрувальна машина могла працювати безперервно) та переналаштування ширини паперу (щоб його не потрібно було різати), дозволили заощадити 250 000 доларів на рік при одноразовій інвестиції всього 50 000 доларів.

Структура для відкриттів. Старші керівники часто не до кінця розуміють основні робочі структури своєї організації. Вони встановлюють бізнес-цілі, не усвідомлюючи, що співробітники і без того щодня стикаються з достатньою кількістю труднощів, щоб виконати свою роботу. Керівники готелю та казино Palace Station дізналися, що співробітники рецепції не досягають мети щодо збору електронних адрес гостей, оскільки під час реєстрації їм доводиться повідомляти гостям про багато інших речей, таких як пропозиції ресторанів, трансфер готелю та правила ставок у Лас-Вегасі.

Структуроване спільне виявлення допомагає керівникам встановлювати чіткі цілі, які приносять користь компанії та співробітникам, визначати заходи для досягнення цілей та оцінювати, чи все працює. Керівництво Palace та співробітники рецепції розробили перелік питань, які слід задавати гостям під час їхнього прибуття, що дозволило підвищити рівень збору електронних адрес.

Тим часом організація Women’s Lunch Place в Бостоні застосувала цей принцип, щоб допомогти сортувати потреби своїх гостей (жінок, які страждають від бідності та бездомності). Замість того, щоб направляти кожного відвідувача до досвідченого консультанта, співробітники рецепції почали задавати кілька запитань, щоб визначити, чи можуть вони самостійно вирішити просту проблему, наприклад, отримати субсидований проїзний квиток на метро. Це допомогло організації обслуговувати більше жінок, задокументувати, як вона покращилася, та отримати додаткове фінансування.

Створіть людський ланцюг. Складні людські взаємодії стимулюють бюрократичні процеси. На одному з нафтопереробних заводів BP третина замовлень на закупівлю затримувалася на кілька днів, оскільки вимагала доопрацювання. Програмне забезпечення для закупівель не могло впоратися з десятками кроків, необхідних для запиту, замовлення та оплати, а отримання детальної інформації від операторів нафтопереробного заводу, які рідко сиділи за комп’ютером, могло зайняти кілька днів.

Відповідь у випадку, подібному до BP, полягає не в тому, щоб виділяти ресурси на перепроектування вже складних комп’ютерних систем. Натомість, це відновлення людських зв’язків, які сприяють потоку інформації. Одним із варіантів є встановлення передачі електронною поштою, що є найбільш ефективним, коли всі погоджуються з інформацією, що передається. У BP, визначивши, яка інформація найчастіше відсутня в замовленнях на закупівлю, і попросивши замовників надсилати її електронною поштою разом із кожним запитом на закупівлю, компанія змогла зменшити відсоток замовлень, які потребували доопрацювання, до менше ніж 10%.

Іншим варіантом є нарада, яка є цінною, коли необхідно вирішити питання, перш ніж хтось зможе продовжувати роботу. Як і в спорті, нарада в бізнесі повинна бути короткою, по суті і чітко зосередженою на тому, що буде далі. BP використовувала наради для вирішення нестандартних запитів на закупівлю, оскільки короткі розмови працювали краще, ніж неоднозначні електронні листи.

Тут Репеннінг висловив таке спостереження: «Я б поставив на те, що багато організацій використовують електронні листи та наради майже з точністю до навпаки». Нарада повинна бути двосторонньою розмовою, а не 55 хвилинами перегляду слайдів, а ланцюжок електронних листів не повинен містити більше ніж кілька відповідей.

Регулюйте потік. Лідери можуть вважати, що їхня організація процвітає під постійним тиском, але насправді перевантажені системи не оптимізовані для продуктивної роботи. Невеликі перебої зупиняють роботу, подібно до автомобіля, що застряг на шосе в годину пік. Багато організацій реагують на це прискоренням виконання завдань з високим пріоритетом, але така практика залишає після себе купу лише частково завершених проектів.

Регулювання потоку схоже на закриття дверей літака перед зльотом: як тільки робота розпочалася, вона рухається до завершення. Більше роботи додається тільки тоді, коли система має потужність для її виконання. Наприклад, лікарня Єльського університету скоротила час очікування на виписку з операційної на 20% і зменшила вартість кожного хірургічного випадку на 19%, пов’язавши кількість запланованих на день операцій з точним числом ліжок у відділенні інтенсивної терапії, доступних для післяопераційних пацієнтів.

Візуалізуйте роботу. Простіше кажучи, люди повинні бачити дії, залежності та вузькі місця, що складають складний процес. Компанія Fannie Mae скоротила час, необхідний для закриття щомісячних звітів, з 13 до 6 днів, задокументувавши, які дані потрібні, які передачі необхідно зробити та які завдання потрібно виконати — цей процес супроводжувався щоденними нарадами перед блок-схемою, складеною з індексних карток, прищіпок та мотузки.

Сьогодні цифрові засоби візуалізації є необхідними, особливо для глобальних організацій. Вони допомагають керівникам проілюструвати, де потрібно виконати роботу, і відповідно розподілити ресурси. Проте Репеннінг застеріг від надмірної залежності від цифрових засобів візуалізації: «Магія полягає в якості спілкування, яке стимулює фізична дошка. Це добре для прийняття рішень і вирішення проблем».

Як впровадити динамічне проектування праці у вашій організації

Починати з малого — це ключ до успіху динамічного проектування праці. Цей підхід може здаватися неінтуїтивним. «Ви — керівник з великою відповідальністю і великим офісом. Ви думаєте, що повинні робити великі справи», — сказав Репеннінг. «Але організаційні зміни — це роздрібна, а не оптова діяльність».

Поради щодо впровадження динамічного проектування праці включають:

Залиште великий офіс. Відвідайте вантажну платформу, заводський цех, фінансовий відділ тощо. Переконайтеся, що кожна зупинка є можливістю навчитися, а не просто показати себе. «Похвали від генерального директора не додають великої цінності, а церемоніальні візити не дають багато знань», — сказав Репеннінг. «Якщо ви знайдете час для вирішення дрібних проблем, ваш приклад буде потужним і пошириться по організації, як пожежа».

Спочатку вибирайте прості проблеми. У великих організаціях зміни часто проходять важко, перш ніж дають результати. Адже для нових робочих процесів потрібний час на навчання. Репеннінг підкреслив важливість починати з проблем, які, ймовірно, мають прості рішення і дають негайні результати, оскільки це дозволяє мінімізувати вплив і порушення, пов’язані зі змінами.

Будьте прикладом для наслідування. Керівники виробничих і енергетичних компаній не повинні носити захисні окуляри та навушники в своїх кабінетах, але вони повинні дотримуватися необхідних правил безпеки, коли відвідують цехи або нафтопереробні заводи — навіть якщо обладнання не працює. «Тисячі людей дивляться на вас, щоб побачити, яка поведінка винагороджується», — сказав Репеннінг. «Коли ви займаєте високу керівну посаду, ви можете втратити з виду символізм своїх дій».

Кональд Кіфер — старший викладач з управління операційною діяльністю в MIT Sloan School of Management. Він є досвідченим керівником операційної діяльності та співавтором концепції динамічного проектування роботи. Кіфер почав керувати обладнанням на заводах у віці 17 років. Він був віцепрезидентом з операційної досконалості в компанії Harley-Davidson, де пропрацював 15 років. З 2007 року він консультує керівні команди по всьому світу в різних сферах, включаючи впровадження стратегій, розробку продуктів та вдосконалення операцій. Кіфер працював у таких різних галузях, як нафта і газ, медицина, біомедицина та банківська справа.

Нельсон Репеннінг — директор факультету Центру лідерства MIT та почесний професор Школи менеджменту з системної динаміки та організаційних досліджень MIT Sloan. Його ранні роботи були присвячені розумінню нездатності організацій ефективно використовувати добре відомі інструменти та практики. Він багато працював з організаціями, які намагалися розвинути нові можливості як у виробництві, так і в розробці нових продуктів. Спираючись на свої попередні роботи, Репеннінг зараз зосереджується на розробці теорії та практики динамічного проектування роботи та динамічних систем управління — методу, що забезпечує тісний зв’язок повсякденної роботи зі стратегічними цілями компанії.

Джерело: mitsloan.mit.edu