Запрошення до цифри: як провести перетворення в організації

Цифровізація бізнесу йде такими безпрецедентно швидкими темпами, що персонал не встигає за нею. Майже 80% керівників, які проводять в своїх компаніях цифрові трансформації, визнають гостру нестачу відповідних кадрів. За даними глобального дослідження, проведеного McKinsey, в найближчі п’ять років попит на кадрові ресурси, необхідні для формування нових цифрових навичок, значно перевищить пропозицію. Вже зараз на ринку праці за кожного менеджера по Agile б’ються в середньому чотири хедхантера. А пропозиція фахівців по роботі з великими даними на п’ятирічному горизонті буде відставати від попиту на 60%. У цій ситуації традиційний пошук потрібних фахівців на відкритому ринку вимушено доповнюється програмами підвищення кваліфікації та перенавчання. Щоправда, результат від них часто незадовільний: тільки 8% опитаних топ-менеджерів відповіли, що навчання співробітників «цифрі» в їх компанії ефективне. У чому ж помилки, і як домогтися позитивного ефекту?

Практика найбільш успішних компаній показує, що одного лише навчання недостатньо: необхідно тісно пов’язувати формування навичок з ефективним управлінням цифрових перетворень, причому на кожному з п’яти етапів корпоративного «входження в цифру».

Діагноз плюс

У рамках діагностики поточного стану для початку цифрової трансформації потрібно визначити, які навички і яким категоріям працівників необхідні для успіху перетворень. Програма по їх розвитку повинна бути орієнтована на досягнення цільових показників, співвіднесених з бізнес-результатами.

При формуванні цифрових навичок необхідно визначити, які цифрові ролі пріоритетні на різних рівнях корпоративної ієрархії. У числі провідних завдань – підвищення цифрової грамотності керівників, введення в кадрову сітку нових ролей і посад з навчанням відповідних співробітників, розвиток технічних навичок лінійного персоналу і, звичайно, генерація великих даних для аналітиків на стратегічно важливих напрямках: в продажах, маркетингу та операційній діяльності.

Лимонадна історія

Щоб навчання було ефективним, воно повинно бути різним, а інструментальний спектр максимально широким. Секрет успіху – в комбінуванні різних форм і режимів навчання. На рівні окремих співробітників процес формування цифрових навичок має сенс складати з трьох компонентів: періодичні навчальні заходи теоретичного спрямування, практичні заняття для закріплення отриманих знань і реальна робота. Такий підхід називається «навчання дією» (fields & forum), і він неодноразово доводив свою ефективність.

При цьому програма змішаного навчання ефективніша за об’єднання кількох різнорідних форматів – наприклад, очних занять і навчання за допомогою цифрових модулів або мобільних додатків, які проводяться в рамках повторюваних циклів, що включають в себе теорію і практику.

Інноваційні технології і досягнення поведінкових наук вже добралися до навчання «цифрі». Як приклад можна привести тренажер «Мобільна фабрика» – чинний компактний прототип лінії по виробництву лимонаду, який дозволяє на практиці, яку не відрізнити від реальної роботи, продемонструвати ефективність цифрових інновацій. Всього за один-два дні команда в умовах, близьких до «бойових», вчиться застосовувати методи аналізу даних з сенсорів в реальному часі, способи предиктивної аналітики й інші інструменти оптимізації виробництва. Зокрема, один з робочих сценаріїв – колективне вирішення практично нерозв’язного без цифрової «ін’єкції» завдання із збільшення випуску продукції більш ніж вдвічі. Можливість для зростання виробництва за 15-хвилинну зміну в ході тренінгу – у впровадженні математичної моделі, що пророкує час концентрації цукру в лимонад залежно від температури нагріву.

Повторювані теоретичні та практичні цикли сприяють зміцненню провідних шляхів нервової системи, пов’язаних із засвоєнням нових навичок. Це дозволяє формувати нові звички, вирішувати навчальні, а з ними і бізнес-завдання – і все міцніше фіксувати потрібні навички і ментальні установки.

Кузня кадрів

На практиці доведено: для успіху перетворень досить критичної маси з 15-30% від загального числа співробітників, які починають працювати по-новому – і захоплюють своїм прикладом інших. Ще одна важлива умова – отримання швидких успішних результатів протягом першого року. Є й третє: участь у програмі змін вищих керівників обов’язково. Це особливо актуально для Росії, де ієрархія традиційно важлива.

Залучення в цифрові зміни і успіхи в напрацюванні відповідних навичок у корпорації після переходу 15-процентного рубежу подібні лісовій пожежі. Залученість безпосередньо впливає на результативність цифрової трансформації: число прихильників змін і глибина розуміння цифрових процесів ростуть по експоненті, а активні учасники інноваційних тренінгів, подібних «лимонадній фабриці», стають кадрами для цифрового майбутнього компанії.

Интеграция «цифры»

Програма навчання – не самоціль: вона повинна бути інтегрована в організаційні процеси, вбудована в систему професійного розвитку і управління ефективністю. За результатами наших досліджень, ймовірність успіху навчальних заходів, які вбудовані в формальні механізми організації, підвищується вшестеро.

Ефективні інструменти, що полегшують інтеграцію, – заохочення, індивідуалізація і зворотний зв’язок. Використовуйте нагороди (необов’язково матеріальні, можуть бути й інші відзнаки), щоб публічно винагороджувати співробітників за успіхи. Надайте співробітникам зручні можливості для персоналізації програм навчання. І, звичайно, систематично використовуйте зворотний зв’язок, щоб максимізувати ефект від навчальних програм. Це допоможе швидко усувати найбільш значущі прогалини в навичках.

Як оцінити

Під час оцінки успішності освітніх програм більшість компаній зазвичай проводять лише поверхневі вимірювання. Наприклад, оцінюють результати курсу, рівень задоволеності викладацьким складом, разовий економічний ефект. Найчастіше до цього списку додаються тестування і зворотний зв’язок від керівника. І, на жаль, далеко не всі прив’язують навчання до більш стійких критеріїв: індивідуальних моделях розвитку або до довгострокової ефективності роботи співробітника. У цих випадках ефективні методики, аналогічні відомим «360 градусам», а для оцінки продуктивності допоможуть такі показники, як динаміка просування по кар’єрних сходах або аналіз результатів роботи співробітників: порівняння тих, хто брав участь і тих, хто не притягувався до «цифрових» навчальних програм .

І, звичайно, якщо співробітників подібних галузей і спеціалізації адекватніше за все оцінювати по динаміці професійної ефективності, то на рівні всієї організації проводити оцінку краще за ступенем залученості персоналу в цифрові зміни і кадрової плинності.

Автор: Максим Уфаєв – партнер консалтингової компанії McKinsey & Company. Олена Лєнєна – старший бізнес-аналітик консалтингової компанії McKinsey & Company.

Джерело: hbr-russia.ru