П’ять сценаріїв цифрової трансформації

Напевно ви чули про компанію Netflix, навіть якщо і не входите в число 150 млн її передплатників. І, швидше за все, ви не знаєте або не пам’ятаєте про компанію BlockBuster Video, прямому конкуренті Netflix на початку 2000-х. BlockBuster була в той час лідером ринку. Вона займалася прокатом відео у десятках країн від США до Норвегії. У 9 тис. магазинах компанії працювало 84 тис. чоловік, її річний обіг досягав $ 5 мільярдів.

Керівництво Netflix, яке працювало з бізнес-моделлю прокату відеокасет і дисків поштою і отримувало невеликий, але стабільний дохід, побачило нові перспективи у зародженому потоковому відео і швидко перепрофілювало компанію. На жаль, BlockBuster не зайнявся тим, що ми зараз називаємо цифровий трансформацією, і наслідки для нього були сумні. У 2010 році – всього через 6 років після піку розвитку – ця компанія збанкрутувала.

Про цифрову трансформацію сьогодні говорять постійно. Є багато визначень того, що це таке. Ми ризикнемо запропонувати своє, просте і зрозуміле. Цифрова трансформація – це масштабні технологічні і організаційні перетворення бізнесу. Метою цих перетворень є:

• кардинальне підвищення ефективності бізнесу;

• формування принципово нових бізнес-моделей;

• створення інноваційних продуктів і послуг.

Цифрова трансформація стала можлива завдяки різкому розвитку трьох базових цифрових технологій: зберігання, передачі і обробки інформації. Показники процесів (обсяги зберігання, швидкість передачі, продуктивність, мініатюрність і т. д.) різко зросли, а вартість процесів драматично впала. Через це відкрилося безліч нових бізнес-можливостей.

Цифрова трансформація в кожній конкретній організації буде залежати від безлічі факторів, але варто виділити чотири ключові.

Терміновість. Якщо час підганяє і для бізнесу з’явилися реальні загрози, варіантів небагато – треба діяти, щоб не повторити долю Blockbuster Video. Якщо у вашому сегменті ринку немає різких змін, варто все одно задуматися над тим, які з нових технологій можуть різко вплинути на нього. Варто згадати Uber і Яндекс, які вийшли на дуже далекий від діджитал ринок таксі і змінили його всього за кілька років.

Доступність технологій. Мова про те, які технології ви можете пробувати впроваджувати в бізнес вже сьогодні. Наприклад, якщо ви бачите ефект від збору великих даних про поведінку клієнтів або про виробництво, ви можете почати пілотний проект прямо завтра: є реальний досвід, проекти, експерти, які будуть готові вам допомогти. Це ще не штучний інтелект, але реальні інструменти для вдосконалення роботи бізнесу.

Готовність команди до змін. Цифрова трансформація вимагає появи у співробітників великої кількості нових компетенцій. Можуть змінитися не тільки методи роботи, повноваження і відповідальність співробітників, але і сама бізнес-модель роботи компанії, включаючи партнерів і клієнтів. Якщо ваші люди готові змінюватися, швидкість вашого руху вперед може бути істотно вищою, а кількість зусиль, які треба буде витратити на подолання опору, нижчою.

Якість і охоплення бізнес-даних. Цифрова трансформація будується на якісних даних, їхній повноті, несуперечності. Якщо ви можете опиратися на ваші дані, довіряти якості звітності, то реалізовувати пілотні проекти буде набагато легше.

Різні поєднання чинників породжують кілька сценаріїв цифровий трансформації, доріг, по яких можна піти для розвитку бізнесу.

Сценарій 1.

«Час, уперед!»: Час підтискає, але є готові технології, команда готова до змін, якість даних на належному рівні.

У цьому сценарії все в руках підприємця. Можна сміливо починати ставити амбітні завдання співробітникам, організовувати їх в продуктові команди, залучати нових людей ззовні, проводити стратегічні сесії. Компанія може стати цифровим лідером для свого ринку.

Важливо запустити обмін досвідом через кооперацію та референс-візити з провідними гравцями інших ринків (схожих індустрій або з інших країн). Спілкуватися з професійними співтовариствами, щоб мати можливість опрацьовувати регуляторні або законодавчі зміни.

Швидкі старти пілотних проектів допоможуть не тільки надати імпульс всій організації, а й дозволять виявити внутрішні бар’єри і визначити точки, які необхідно посилити.

Сценарій 2.

«Повільно і сумно»: часу досить, але немає технологій, команда не готова до змін, низька якість даних.

Пощастило, що у компанії є час підготуватися до великих змін. Діджитал рано чи пізно прийде в усі сфери, але цілком можливо, що до того моменту, коли він добереться до вашої індустрії, на ринку з’являться доступні і перевірені цифрові технології. Ваш пріоритет – внутрішні процеси і «м’яка» трансформація.

Почніть формувати команду трансформації, розвивати і навчати її. Якщо у вас вже є співробітники, готові до змін, підключайте їх. Створіть окрему організаційну структуру – Центр компетенцій по цифровій трансформації під безпосереднім керівництвом перших осіб компанії. Розвивайте компетенції проектного управління, управління змінами, послідовно залучайте співробітників.

Якість даних – найважливіший елемент, без якого не обійтися. Потрібно привести їх у порядок. Наскільки ви просунулися в цьому можна легко перевірити одним питанням: «Чи приймає керівництво ключові бізнес-рішення на підставі одного джерела – даних з корпоративних ІТ-систем?»»

Сценарій 3.

«Крок в сторону»: час підганяє, технології є, але команда не готова до змін, якість даних – низька.

Коли ринок змінюється швидко, часто компанії не готові реагувати на зміни. У цьому випадку варто створити окрему дочірню компанію, яка не повинна бути обмежена правилами роботи поточного бізнесу.

Важливо визначити, який новий продукт з використанням діджитал-технологій ви можете запропонувати ринку, на якому вже працюєте. Створіть нову компанію під розвиток цього продукту. Або розгляньте можливість покупки вже існуючої компанії-стартапу.

Якщо є окремі співробітники з існуючого бізнесу, які зацікавлені у зроблених змінах, то залучайте їх. В цілому складену команду краще чіпати «по мінімуму».

Методологія роботи нової компанії повинна бути максимально гнучкою, націленою на формування гіпотез і перевірку їх на ринку.

Сценарій 4.

«Людський фактор»: часу досить, технології є, а ось команда не готова до змін, хоча якість даних в ІТ-системах висока.

Компанія може бути цілком задоволена своїм становищем на ринку, а співробітники не прагнуть до змін. Тут варто згадати про долю книжкових магазинів США. У 2004 році їх було 37 тисяч. Сьогодні закрилося вже більше 15 тисяч магазинів: їх «з’їли» цифрові продажі. Треба подумати, як підготуватися до майбутніх змін. Якщо технології вже є, значить скоро їх хтось застосує.

Ключові організаційні перетворення повинні стосуватися створення центру експертизи / центру компетенції («команди прориву»), організації постійного навчання з управління проектами, продуктами і змінами. Потрібно зайнятися корпоративною культурою і розвитком ключових осіб – демонструвати їм успішні приклади нових технологій і підходів, щоб вони зрозуміли, що це не абстрактні «космічні кораблі, що борознять простори», а реальний завтрашній день.

Сценарій 5.

«Партнерство»: час підганяє, технологій немає, команда не готова до змін, з даними все добре.

Потрібно діяти швидко, щоб не повторити долю друкованих газет і журналів. Немає часу ростити свої компетенції, на допомогу можуть прийти партнерства. Шукайте партнерів. Разом з ними ви зможете запропонувати ринку нові продукти, у яких хоча б один з ключових параметрів може бути істотно кращим ваших поточних (наприклад, кількість клієнтів, середній чек, маржинальність та ін.)

Також варто звернути увагу на сусідні індустрії, на «великих гравців» і на технологічні стартапи. У них є унікальні компетенції, але їм дуже потрібні партнери для практичного застосування їхніх напрацювань. Важливо спільно визначати цілі пілотних проектів та оцінювати можливість перемикання пріоритетів на новий бізнес в разі успіху.

Продовжуйте розвивати ваші цифрові дані – вони основа цифрового бізнесу. Ваше вміння працювати з даними, добре знання ринку, існуюча клієнтська база і є ваш ключовий внесок в партнерство.

BlockBuster Video розвивалася за сценарієм №1. У компанії розуміли, що потрібно змінюватися, були і процеси, і люди, і ІТ. Але вони пропустили час, коли необхідно було починати активну трансформацію. Чи не змогли визначити, які технології розвивати. Керівництво BlockBuster не наважилося швидко піти в незвідану для них технологічну область і сильно недооцінили конкурентів.

У радянському фільмі за розповідями О’Генрі «Ділові люди» є мініатюра «Дороги, які ми вибираємо». Ось цитата з неї: «Справа не в дорозі, яку ми вибираємо; те, що всередині нас, змушує нас вибирати дорогу». Дорога цифрової трансформації теж вибирається виходячи з того, що є всередині вас, всередині вашої компанії. Щоб не повторити долю Blockbuster, виберіть свій сценарій і твердо крокуйте по ньому.

Про авторів:

Павло Алфьоров – професор бізнес-практики Московської школи управління «Сколково».

Степан Масленников – незалежний директор програм цифрової трансформації бізнесу.

Джерело: hbr-russia.ru